¿Cómo hacer del cambio una experiencia exitosa?

Hacer partícipes a los empleados y comunicar los pequeños logros son algunas de las claves para evitar el estrés de las disrupciones
En una mutualista uruguaya, el personal médico participó a principios de año de jornadas de capacitación durante un mes para aprender a utilizar la historia clínica electrónica. Aunque hubo ciertas resistencias al comienzo debido a que la dinámica habitual de trabajo iba a cambiar, de la mano de una consultora y con la realización de talleres, tutoriales y haciendo hincapié en el valor agregado para los médicos al utilizar la informática para agrupar la información de los pacientes, el proceso de cambio de lo analógico a lo digital –que aún continúa–, pudo ser catalogado como "exitoso" por la institución.

El caso contrario sucedió en la Asociación de Ferrocarriles del Estado (AFE) a mediados de año, en el proceso de cambio de la tecnología utilizada para dar la vía libre a los trenes. La idea era instalar un nuevo sistema que, a través de computadoras, comunicara directamente al centro de control con los trenes. Un grupo de trabajadores se negó a realizar las capacitaciones para el uso de la nueva tecnología, debido a que no se negoció con el sindicato cómo se iban a modificar los reglamentos de trabajo con el nuevo método, algo que se evalúa en la negociación colectiva del sector.

Eso atrasó la implementación del sistema, que se espera que comience a operar a mediados de 2017. El secretario general de la Unión Ferroviaria, Ricardo Cajigas, dijo que el sindicato se reunió con las autoridades del ente para negociar los cambios que se implementarán y esperan que se comunique sobre la situación lo antes posible. "Nosotros participamos de la redacción del texto para la presentación de la licitación, y siempre lo vimos como algo muy positivo. Insistimos en que tenía que venir acompañado de una capacitación de la empresa ganadora", explicó Cajigas.
Café & Negocios intentó contactarse, sin éxito, con las autoridades de AFE.

Estos dos casos recientes muestran la necesidad de tener en cuenta aspectos claves de la gestión del cambio en las empresas, algo que se está acelerando con la actual revolución tecnológica.

Los pilares del cambio

Para los especialistas, hay dos pilares fundamentales en cualquier proceso de cambio: la comunicación y la capacitación.

"Hay que comunicar (al personal) los diferentes estados en los que va avanzando el proyecto de cambio", explicó la consultora en RRHH de KPMG, María Laura Volpi. Agregó que "la capacitación normalmente se concentra en las personas que van a utilizar la nueva herramienta".

La especialista comentó que, mayoritariamente, KPMG recibe a empresas estatales que se encuentran en plena etapa de implementación de expedientes y facturación electrónica para ser asesoradas en el cambio organizacional. En este sentido, uno de los inconvenientes que pueden enfrentar las empresas del Estado es la cantidad de trabajadores que participan de los procesos de cambio. Aquí lo fundamental, para Volpi, es explicarle al trabajador los beneficios de utilizar la nueva herramienta. "Es necesario explicitar que su trabajo no va a ser eliminado por la incorporación de la nueva tecnología", dijo.

Para implementar todo lo relacionado con el gobierno electrónico en los organismos públicos, la Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad de la Información y la Comunicación (Agesic) cuenta con un área especifica para el cambio organizacional en dichos organismos. Actualmente, se pone el foco en la implementación de los trámites en línea de la administración central.

El gerente de esta área, Franco Pisano, dijo que se trabaja en la sensibilización sobre la temática, la capacitación, y para eso se contratan consultoras para identificar las resistencias, dar charlas y gestionar la participación de los actores. Una dificultad en común que identificó Pisano es focalizarse en la tecnología sin tener en cuenta a las personas encargadas de manejarla. "Muchas veces cuando se trabaja en lo tecnológico se descuida a la gente y es necesario visualizar que es una mejora para ellos, para el organismo, y para el ciudadano", sintetizó.

Para el especialista, que tiene experiencia en el trabajo en empresas privadas y públicas, no hay tantas diferencias en los procesos de gestión en ambas, y sí muchos puntos en común. "He encontrado tanta resistencia para trabajar los cambios en lo privado como en lo público. La gran diferencia de lo estatal tiene que ver con los tiempos políticos, que a veces van en contra de los tiempos del cambio", explicó.

"La comunicación, tanto para instalar el cambio como para transitarlo, es crucial". Valeria Fratocchi docente del IEEM

Contra las resistencias

Para el director de Ariceta & Asociados, Fernando Ariceta, una buena estrategia para evitar resistencias es adelantarse a los hechos, ser proactivos y estar atentos al entorno de la empresa. "Gestionar un cambio en reacción a un problema siempre es mucho más difícil. Si uno tiene actitud de cambio permanente y está siempre a la vanguardia, la posibilidad de acompasar a la organización con los cambios es más factible", explicó el consultor, que entiende que el sector financiero es el que más se ha adelantado a los giros tecnológicos, en contraposición con la salud, cuyas instituciones han estado más lentas.

Acompañar todo el proceso de cambio y explicar la importancia de la participación de cada integrante de la organización son elementos fundamentales para que el personal de la compañía se sienta cómodo con la nueva forma de trabajo. Así lo entiende el socio de CPA Ferrere, Gonzalo Icasuriaga. "Darles tiempo, claridad sobre los roles y funciones que van a tener que desarrollar (los trabajadores) hará que nada quede librado al azar y no haya sorpresas en la implementación de la tecnología o lo que se quiere cambiar", dijo.

Aunque un cambio es, generalmente, entendido como algo disruptivo y relacionado con la tecnología, para el socio director de Improfit, Daniel Laino, transformar el modelo de negocios, incorporar un nuevo producto o implementar nuevas formas de trabajo también debe gestionarse porque implican un "movimiento" en la compañía.

Improfit se focaliza en la comunicación de las transformaciones. "Los procesos implican aprender a hacer algo nuevo. Es necesaria una comunicación muy fluida pero no con la lógica de campaña propagandística, sino como espacio de intercambio entre las personas", explicó Laino.
A su vez, el consultor considera imprescindible el compromiso de la alta dirección en el proceso, compartiendo las pequeñas metas cumplidas, y "el diseño de la estrategia con la base en cómo operan las personas, no las máquinas", enfatizó.

En tanto, para el director ejecutivo de consultoría de E&Y, Ernesto Scayola, las empresas uruguayas que fallan en la implementación de cambios lo hacen porque no consideraron la gestión del cambio.
Otra de las barreras tiene que ver con la cultura organizacional. "Hay empresas que están en continuo cambio, mientras que otras, con una cultura más conservadora y personas avanzadas en años trabajando, se resisten a transformarse", explicó.

La consultora de RRHH Beatriz Martínez ha trabajado en proyectos de gestión del cambio en conjunto con Improfit y enumeró ciertos pasos ineludibles. "Lo primero es nombrar a un líder del proyecto y empoderarlo. Lo siguiente es trabajar en la comunicación del proyecto, ya que muchos líderes tienen problemas en este aspecto", consideró.

Además de eso, es importante entender que el cambio va a ocurrir igual, se gestione o no, y "es mejor rumbearlo para que tome el camino que quiere la organización. Medir los resultados es fundamental", resumió Beatriz Martínez.

1 año puede demorar en completarse un proceso de gestión del cambio, dependiendo de qué tan grande sea la transformación


La innovación en la banca: el caso de Itaú

Banco Itaú
Las buzoneras de depósito autogestionadas por los clientes, implicaron una transformación para los trabajadores de Banco Itaú
Las buzoneras de depósito autogestionadas por los clientes, implicaron una transformación para los trabajadores de Banco Itaú

El primer desarrollo de internet banking del Banco Itaú se produjo hace 15 años y desde ese momento, la institución ha buscado desarrollar nuevas soluciones tecnológicas financieras. Una de ellas, las buzoneras de depósito de efectivo, supusieron un gran cambio en la dinámica de trabajo, ya que hasta ese momento los depósitos se realizaban directamente en los mostradores ante los empleados bancarios.

Esos cambios, sumados a otros que ha atravesado el banco en los últimos años, hicieron que se apoyaran en herramientas de comunicación interna de la consultora Improfit. El director de Operaciones y Tecnología de Itaú, Daniel Donnangelo, comentó que la tecnologización del banco "es un proceso que lleva varios años y en el que todo el banco está involucrado". La alta gerencia definió la estrategia y priorizó las inversiones, los equipos multidisciplinarios lo desarrollaron (equipos de sistemas, comerciales, marketing, riesgos, operaciones e ingeniería de procesos), mientras los empleados fueron encargados del soporte a los clientes. "Se trabajó en equipo para lograr resultados", dijo.

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