Cómo responder a las quejas

Estamos en temporada alta para las quejas de clientes, cuando los turistas se dirigen a los medios sociales para quejarse de sus hoteles o lloriquear sobre vacaciones caras que no lograron satisfacer sus expectativas.

Por muchos años, los representantes del cliente hallaban consuelo en la "paradoja de la recuperación del servicio", la premisa –en contra de la intuición– que decía que, si manejaban bien una queja, su empresa saldría con mejor reputación que antes.

Este concepto siempre me pareció tan inestable como una silla de playa barata. La proliferación de las quejas en los medios sociales lo están llevando al punto del derrumbe. La manera en la que reaccionan las personas cuando las cosas van mal seguramente depende de cuánto sufren. Los estudios apoyan mi intuición. La paradoja sí existe pero generalmente sólo cuando la falla del servicio no es tan severa, no ha pasado antes y la empresa tuvo poco control de lo que salió mal.

Esto lo aprendí de primera mano el otro día en una proyección de 'Dunkirk' en el cine BFI IMAX de Londres, operado por Odeon. Mientras esperábamos a que bajaran las luces, Mark, nuestro anfitrión, anunció: "Esta noche verán 'Dunkirk' como el director Christopher Nolan quiso que se viera". Excepto que no fue así. En vez, hubo una gran demora, mientras el proyeccionista batallaba con la copia analógica de 70mm. Después de 15 minutos de improvisadas reflexiones sobre su resaca, su más reciente cita infeliz y sus películas favoritas, Mark le cedió la palabra al administrador, quien pidió disculpas. A pesar del grandioso anticipo, 'Dunkirk' sería mostrado en formato digital. Aquellos que vinieron expresamente para ver la versión de 70mm podrían irse y reclamar un reembolso completo. Todos los demás recibirían un cupón para otra presentación en la gran pantalla.

Aparentemente, Odeon obtuvo un triunfo de un posible desastre. Yo regresaría felizmente al IMAX. El cupón resultó ser sólo un beneficio adicional. Pero, por supuesto, yo apenas sufrí. Pude ver la película. Y sin el preámbulo de Mark, gran parte del público, incluido yo, probablemente no hubiera notado si la proyección era analógica o digital.

Comparemos la experiencia de los pasajeros de British Airways que quedaron varados y separados de su equipaje debido a un evitable mal funcionamiento de las computadoras a principios de año. Una escasez de información y la ausencia de personal de primera línea para manejar el problema exacerbaron su predicamento. Ningún tipo de compensación habría logrado que los pasajeros olvidaran su mal rato, mucho menos que recomendaran a BA en el futuro.

O preguntémosle a Roland Rusk, fundador del Centro de Excelencia en el Servicio en la escuela de Comercio de la Universidad de Maryland, otro escéptico sobre la paradoja.

El año pasado, él y su esposa, quienes son viajeros frecuentes con United Airlines, soportaron lo que ellos alegan fue un catálogo de fallos durante un viaje a Europa. El profesor Rusk lo convirtió en un caso de estudio. Por ejemplo, United le ofreció a la pareja 15.000 millas de viajero frecuente cada uno, aunque él ya tenía 3,5 millones de millas sin usar en su cuenta. ¿Es suficiente la oferta de compensación?, les pregunta el profesor Rusk a sus estudiantes, aunque su propio veredicto es evidentemente: "Ni siquiera se acerca".

Una lección (aparte de la evidente: nunca enojar a un profesor de servicio al cliente) es que muchas empresas se han vuelto demasiado "orientadas a la operación", colocando la eficiencia antes del servicio al cliente. Otra es que el poder de la compensación en efectivo está sobrevalorada. La tercera es que lo que el profesor Rusk ha denominado el "ecoverso" de los medios sociales ha erosionado las formas tradicionales de medir el sentimiento del cliente y ha cambiado cómo deben responder las empresas.

Evaluando los comentarios de los clientes en Twitter desde su lanzamiento en 2006, Rusk y otros investigadores descubrieron que, en los primeros años, los comentarios positivos sobre el servicio generaban entradas más optimistas. Pero al madurar el "ecoverso", los usuarios cayeron en una "espiral de negatividad", compartiendo más y más malas experiencias. Contrastemos eso con la era pre-internet, cuando se estimaba que entre 70% y 95% de los clientes nunca se molestaban en quejarse.

Cuando las cosas van mal, las empresas ahora tratan de agrupar sus respuestas a las quejas. Un estudio de 1999 por Amy Smith, Ruth Bolton y Janet Wagner reveló que las "fallas de proceso" como camareros inatentos, dejaban a los clientes más insatisfechos que las "fallas de resultado", como camareros que no están disponibles. Si las aerolíneas ahora molestan a sus clientes con una encuesta pidiendo que clasifiquen "su experiencia al registrarse", no sólo si el vuelo estuvo a tiempo, ésta es la razón. Algunas soluciones modernas a las quejas de los clientes siguen siendo anticuadas, y casi obvias. Háganlo bien desde el principio, sugieren algunos supuestos expertos.

Sin embargo, las empresas han comenzado a convertir el "ecoverso" en una ventaja, respondiendo a quejas individuales. Esta táctica significa que algunos canales corporativos de medios sociales parecen más "medios arrepentidos", con sus letanías de disculpas, pero esto funciona de dos formas. Las respuestas directas calman la queja inicial, y quedan como registro para futuros clientes que busquen dirección en línea.

Los días cuando las empresas podían depender de la paradoja de la recuperación del servicio terminaron hace mucho tiempo. ¿Pero por qué no asumir que todavía es viable? Aun si es cierto que hay poco que ganar en ofrecer una disculpa sincera, en aplicar el toque humano y en volver a ofrecer buen servicio, definitivamente no hay nada que perder y potencialmente mucho que aprender.