Consejos para renovar el modelo de negocios en "tiempos difíciles"

Altos ejecutivos de empresas líderes discutieron sobre los desafíos actuales de los negocios
Los empresarios uruguayos están preocupados, no solo por la coyuntura económica que atraviesa el país, sino por los cambios estructurales que generan "entornos de negocio más complejos e inciertos", que obligan a las organizaciones a revisar sus modelos de negocios. Con esta premisa, el socio de CPA Ferrere, Bruno Gili, lideró un encuentro empresarial con altos ejecutivos de grandes firmas, que buscó echar luz sobre esta problemática.

El panel estuvo integrado por Marcos Guigou, director de Agronecocios del Plata (ADP); Nicolás Jodal, cofundador de Genexus; Marcelo Lombardi, gerente general de Tres Cruces; Gastón Scayola, vicepresidente de Frigorífico San Jacinto y Verónica Raffo, socia del estudio Ferrere. A través de una serie de preguntas, Gili guió a los panelistas en la reflexión sobre los principales tópicos vinculados con la toma de decisiones empresariales en "tiempos difíciles".

El experto en temas empresariales repasó, a modo de introducción, una serie de características del entorno de negocios actual. Sostuvo que la "desestructuración de la competencia" es una realidad a la que deben adaptarse las empresas en el mundo y eso implica una enorme dificultad para entender quiénes son los competidores incluso para sectores tradicionales. "Es como estar en una pelea de la Liga Universitaria", explicó, "uno no sabe desde dónde le van a pegar".

Señaló que a la hora de repensar el plan de negocios, los ejecutivos tienen la opción de "eliminar, crear, reducir o aumentar" las distintas áreas de la empresa. "Intuitivamente tendemos a aumentar o reducir, pero crear y eliminar nos cuesta mucho", sostuvo. A través de la innovación, las empresas deben moverse a otros ámbitos para adaptarse a la nueva realidad.

Para el experto, el nuevo escenario trae consigo desafíos pero también oportunidades para las empresas. La deslocalización de tareas a nivel geográfico permite que las firmas locales apunten a realizar procesos de compañías globales, mientras que el comercio intraindustria lleva a que UPM, por ejemplo, produzca en Uruguay la celulosa que convertirá en papel en otro lado del mundo. La búsqueda de la competitividad en estos ámbitos es un desafío que "Uruguay resuelve a paso muy lento", reconoció.

¿Cómo seguirá impactando la tecnología en los modelos de negocio?

"Si hay algo que define los tiempos de hoy es que el software invade al mundo", y ese es un fenómeno que se intensificará con el paso de los años, dijo Nicolás Jodal. Las empresas deben "descubrir qué activos digitales" poseen y luego, "hacerlos valer". Eso lleva a que los problemas que en su momento eran exclusivos de las tecnológicas hoy se vuelven desafíos generalizados. Para Marcos Guigou, "el problema es que, habiendo tanta tecnología, ¿qué elegir?". Sostuvo que muchas veces hay empresarios que "se frustran" por problemas climáticos, el tipo de cambio, la política o los aranceles y no conciben el potencial de la tecnología para impactar sobre el negocio. "El desafío es saber elegir", reafirmó. En tanto, Marcelo Lombardi hizo hincapié en los cambios a la hora de llegar al público. "Ya no resultan relevantes los modelos catch all", dijo. Destacó el proceso de hipersegmentación que obliga a diversificar el mensaje.

¿A qué retos se enfrentan las empresas a la hora de innovar? ("¿Espero que lo haga otro o lo hago yo primero?")

Para Gastón Scayola, "lo primero que hay que desterrar de las empresas es el 'esto siempre se hizo así'". Según sostuvo, el factor cultural es el principal reto a la hora de implementar prácticas de innovación. En ese sentido, Guigou resaltó: "Uno tiene que comer y soñar al mismo tiempo. Una organización culturalmente preparada para cambiar, es un activo tremendo". Para Lombardi, "se tiene más chance de tener éxito (para innovar) dentro de la frontera de lo que sabemos hacer". En ese sentido, destacó que incluso en organizaciones muy estructuradas se pueden implementar procesos de descubrimiento de nuevas prácticas. Puso el ejemplo de Tres Cruces y de las jornadas anuales que organizan con el 100% de la plantilla. "En el último encuentro surgieron 74 ideas" y algunas de ellas terminaron incorporadas en la planificación estratégica de la empresa, sostuvo. Para Verónica Raffo, la clave está en "pensar en ampliar la demanda y detectar una necesidad que hoy no tiene el cliente".

¿Sobre qué dimensiones han diseñado la estrategia operativa para sustentar su estrategia corporativa?

Las empresas enfrentan un dilema a la hora de ajustar sus números: reducir los costos o apostar a la "excelencia operativa". En esos términos planteó Bruno Gili la disyuntiva detrás de esa pregunta. Los panelistas coincidieron en el rol de la incorporación de tecnología para alcanzar el ideal de la "excelencia operativa". Esto es, buscar la eficiencia que permita producir más y mejor con los mismos recursos. Según Lombardi, la "ingeniería de procesos" apoyada en tecnología le ha permitido a su empresa lidiar con decisiones de optimización, por ejemplo, la distribución de metros cuadrados como recurso escaso. Pero la reducción de costos también es un aspecto fundamental. Según Guigou, "a veces es la parte más desagradable del negocio", pero las organizaciones "deben estar preparadas para eso". Un recorte de gastos "puede potenciar otras cosas que antes no se hacían" y contribuir para "repensar el proceso de negocio".

¿Qué tan difícil ha sido abandonar el foco en el producto para ponerlo en la experiencia del cliente?

Para Jodal, la "invasión del software" lleva a que "la experiencia del cliente sea más importante que la relación estratégica con los proveedores". No alcanza con "comprar productos buenos, bonitos y baratos" y ahí está el diferencial de servicios como Uber y Airbnb, que se diferencian por lograr una mejor "experiencia" que los servicios tradicionales. Prestarle atención al cliente no necesariamente quiere decir "preguntarle lo que quiere", afirmó. "Si Ford hubiera preguntado a sus clientes qué querían, le hubieran dicho 'un caballo más rápido'. Nadie le hubiera dicho a Steve Jobs en un focus group que lo que quería era un iPhone", reflexionó. Según Scayola, en el sector cárnico uruguayo centrarse en "experiencia del cliente" ha sido "una estrategia defensiva" porque no hay manera de "competir con Brasil en términos de commodities, eficiencia y escala". En ese sentido, "carne natural y sin hormonas, trazabilidad, confianza extra" son el diferencial por el que optó Uruguay.

¿Es necesario atraer al mejor talento o construir el mejor equipo?

Gili puso el ejemplo de Peñarol: "Contratamos a los mejores y no le podemos hacer un gol a nadie", comentó entre risas. Los panelistas coincidieron en que no siempre el mejor equipo resulta de incorporar las mejores individualidades. Para Raffo, tiene mucho que ver con asumir un liderazgo capaz de extraer el potencial de la fuerza disponible. En ese sentido, sostuvo que un punto clave es aprender a lidiar con los millenials. "Hoy en día buscan flexibilidad, trabajar por proyectos, mucho impacto de la tecnología en su trabajo y tienen una captura más emocional de su tarea", sostuvo. Para Jodal, la "diversidad" es clave en un buen equipo. Esto significa "irse a casa todos los días re caliente". Si no hay cuestionamientos, "no se está recorriendo el universo de oportunidades". Lombardi dijo que no para todos debe ser una obsesión contar con el "mejor equipo" porque hay negocios "consistentes con esquemas de rotación".

¿Es posible construir marcas competitivas en el mercado externo desde Uruguay?

Por la escala doméstica de las empresas uruguayas, al país le resulta difícil dar el salto al posicionamiento global. Sin embargo, algunos panelistas coincidieron en que incluso actividades que tienen una cuota menor en el mercado global tienen oportunidades que hoy se exploran muy poco. Una de ellas, según Guigou, es vender "lo que sabemos hacer puesto en envase exportable". Una empresa de origen agrícola, como ADP, buscará en los próximos años posicionarse en el mercado mundial como proveedor de tecnología agropecuaria. Para Scayola, el desafío del posicionamiento global en el caso de la carne no es de una empresa individual sino del sector en su conjunto. "Necesitamos que la marca Uruguay hable de la calidad de la carne uruguaya, de lo natural, de la tecnología incorporada", sostuvo. Eso es lo que va a permitir que el país destaque sobre "Australia y Nueva Zelanda con sus ventajas arancelarias, Argentina con su nombre y Brasil con su escala".



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