El arte de gestionar un proyecto exitoso

En un contexto de desaceleración económica es prioridad reducir el despilfarro y los retrasos en las inversiones
No gestionar adecuadamente un proyecto puede salir caro, muy caro. La edición 2016 del informe El Pulso de la Profesión de Project Management Institute (PMI) indica que las empresas que no prestan atención a la gestión eficiente de sus proyectos pueden llegar a gastar hasta 13 veces más que las que si lo hacen.

De hecho, de cada US$ 1.000 millones que se invierten, US$ 122 millones se desperdician solo por una performance pobre en el desarrollo de un proyecto.

En cifras más familiares para Uruguay, de cada US$ 100.000, US$ 12.500 quedan atrapados entre presupuestos mal cotizados y demoras imprevistas.

Solo la mitad de las organizaciones consultadas por PMI a nivel global comprende la importancia de la gestión de proyectos. Esto se viene repitiendo desde hace cinco años.

La ineficiencia no discrimina. Actores del sector público y privado juegan una carrera contra el reloj solo ayudados por profesionales y expertos que aplican sus métodos para tener al tiempo como aliado y al dinero a raya.

El rubro de la construcción es uno de los más habituados a concretar proyectos y por lo tanto uno de los más vulnerables a las fallas.

El vicepresidente de la empresa constructora Saceem, Alejandro Ruibal, aseguró a Café & Negocios que la planificación es la clave para no quedar expuestos al derroche de dinero ni a la tiranía del calendario.

"Para lograr una buena planificación hay que tener gente capacitada. Es una disciplina que se entrena y una técnica que se aprende", indicó Ruibal.

Las variables que más cuestan cumplir son, en esencia, siempre las mismas: tiempo y presupuesto. Según Ruibal, incluso están entrelazadas porque excederse en plazo significa también incrementar el presupuesto.

"Se debe trabajar antes en el papel y no sobre la marcha porque ahí sale más caro y se pierde tiempo", explicó el empresario.

El manejo de las herramientas y un liderazgo fuerte y proactivo es, en su opinión, lo que lleva al cumplimiento de la hoja de ruta. "Si no se hace esto el proyecto toma vida propia y se pierde el control", explicó.

La técnica de Ruibal para que todo salga según lo planeado es que todos los miembros del equipo estén al tanto de qué se espera de su trabajo. "Los proyectos son, por excelencia, trabajo de equipo y hay que tener muy claros los objetivos", aclaró.

El vicepresidente de Saceem indicó a Café & Negocios que las ineficiencias en su sector permanecen aunque se redujeron con respecto a años anteriores y comentó que en la construcción se debe "trabajar de forma más profesional en muchas áreas". Mencionó que la falta de mano de obra especializada es muchas veces un escollo que atenta contra la eficiencia de un proyecto complejo.

"Debemos trabajar de forma más profesional en muchas áreas de la construcción", aseguró a Café & Negocios el vicepresidente de Saceem, Alejandro Ruibal.

Mucho para mejorar


El vicepresidente de Saceem criticó la gestión de proyectos del Estado e indicó que "en general (al Estado) le cuesta mucho, entre que piensa el proyecto hasta que lo lleva a la práctica y lo ejecuta".

Según Ruibal, esto se debe ocasionalmente a que los liderazgos "se diluyen" en el sector público.
Ruibal hizo alusión al transporte en la ciudad de Montevideo como gran proyecto fallido. "En otras ciudades ha habido grandes líderes que pudieron llevar a cabo proyectos renovadores en las ciudades. Yo creo que Montevideo está muy lejos de eso", sentenció.

El Estado es por excelencia el principal ejecutor de proyectos y la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) la encargada de llevar la teoría a la práctica en Uruguay.

El subdirector del organismo, Martín Dibarboure, confirmó que en el ámbito público hay aspectos a mejorar en la puesta en marcha de los proyectos.

"Tal vez nosotros tenemos más áreas de mejora porque el privado está apurado con la inversión y va más rápido en un montón de temas", comentó Dibarboure a Café & Negocios.

El jerarca aseguró que a pesar de que en la OPP existe un monitor de control para realizar el seguimiento de las obras se han impuesto "mejorar los tiempos y la eficiencia en la relación calidad- costo de la obra pública".

La burocracia, criticada por Ruibal, es a veces necesaria para Dibarboure debido a que filtra los proyectos que deben seguir adelante de aquellos que no tienen el mismo potencial de éxito.
El mayor desafío para la OPP en este sentido es hacer que esos tiempos de espera no sean improductivos y que agreguen valor de alguna forma al proyecto.

"Los ciudadanos tienen que reclamar y nosotros debemos velar por que ese tiempo que quede en el medio no sea muerto, con valor cero; en el sector público eso impacta en que lo que se está haciendo con dineros públicos tardará más en dar un beneficio a la ciudadanía", reconoció el jerarca.

A la hora de mencionar un proyecto bien gestionado, Dibarboure hizo hincapié en el programa de gestión por resultados Uruguay Crece Contigo que, con la coordinación de la OPP, se propone reducir la pobreza en aquellos hogares en donde vivan niños de 0 a 3 años.

No obstante, Dibarboure reconoció problemas de gestión en los proyectos de participación público- privada (PPP). "No le encontramos la vuelta", sentenció. Empero, acotó que no los visualiza como un fracaso, aunque se deben optimizar los plazos que los hacen ineficientes. Los calificó como proyectos "a mejorar".

Eficiencia asegurada


Project Management Institute (PMI) se encarga de formar expertos capaces de hacer de un proyecto incierto uno eficiente.

Project Manager Profesional (PMP) es el nombre de su principal certificación, que hoy poseen unos 700.000 especialistas en elmundo, 36.000 en América Latina, y 700 en Uruguay, el país que tiene más certificados en relación con sus habitantes.

El presidente de PMI, Daniel Abellá, explicó a Café & Negocios que los errores más frecuentes a la hora de gestionar proyectos se enfocan en tres puntos.

El primero es el que llaman "corrupción de alcance". Abellá ilustró este punto con la popular expresión "ya que estamos", que se aplica cuando, por ejemplo, se está renovando una vivienda, y se incorporan elementos que no estaban previstos al inicio de la obra. Para evitarlo se debe hacer un buen relevamiento y análisis de los requerimientos al inicio del proyecto y no sobre la marcha.

"Es uno de los errores más comunes y es de lo que más contribuye al desperdicio del 13% de los fondos que se invierten", apuntó Abellá.

El segundo punto es la capacitación que tienen aquellos encargados de dirigir un proyecto. "Muchas veces no tienen las habilidades técnicas necesarias ni la capacidad de liderazgo o de entender el negocio", resaltó Abellá, quien añadió que "la comunicación entre el líder del proyecto y la alta gerencia debe ser fluida y constante".

El tercer aspecto se refiere a los "sponsors ejecutivos", que son quienes tienen que velar porque haya una buena gestión de proyecto. "Es necesario que estén involucrados en el proyecto, que sea un ida y vuelta y no solo que vean un reporte", comentó el presidente de PMI.

Según Abellá, los errores se dan por la falta de capacitación pero, en mayor medida, suceden por no entender la visión del proyecto. "Hay muchas empresas que no tienen una metodología de trabajo para gestionar proyectos porque no le ven el valor pero al final del día, hacemos la cuenta, y queda claro que esas empresas tienen una performance muy inferior a las que son exitosas", resaltó Abellá (ver gráfico).


Entrenamiento continuo


La certificación expedida por PMI no dura de por vida, sino que tiene tres años de duración y para mantenerla se deben cumplir requisitos de entrenamiento continuo, además de asistir a un congreso que se organiza una vez al año.

Quienes se capacitan por lo general son ingenieros de sistemas, civiles, economistas y arquitectos. En 2015 asistieron a los cursos de PMP alrededor de150 alumnos.

"Tenemos interés de llegar a otras profesiones, no solo (vinculadas a) la informática o la construcción, que son las que vienen por defecto", resaltó Abellá, que está en contacto con las facultades de Arquitectura y Economía como respaldo en sus programas de gestión de proyectos.
Es en la Facultad de Arquitectura donde por primera vez se dictará este año el curso para egresados "Presupuestación y seguimiento de obra".

El coordinador del programa, Ariel Ruchansky, señaló a Café & Negocios que "se buscará ofrecer herramientas de gestión y control que han tenido un importante desarrollo en el último tiempo".
"El problema de la construcción es que ha tenido poco desarrollo; es una industria muy artesanal", aseguró Ruchansky.

En su opinión, la profesionalización fue escasa en el país y recién ahora se comienzan a idear y a aplicar mecanismos de capacitación.

Ruchansky determinó que gracias a la evolución de las comunicaciones, el mercado se ha tornado más competitivo, lo que derivó en que las empresas tengan que trabajar más en la optimización de costos y en el manejo eficiente de la producción.

La primera versión de este curso está pensada solo para 30 estudiantes. La demanda superó la oferta y hubo más de 90 inscriptos en primera instancia, por lo que los cupos debieron sortearse, y en vez de realizar el curso de forma anual, como estaba estipulado, será semestral.

Medicina preventiva


La presupuestación en sí misma preocupa, y ocupa, a varios actores del mercado.
Con el fin de ofrecer un software de presupuestación Jorge Duclosson ideó Kalya.

Duclosson expli có que Kalya ayuda a presupuestar, planificar y efectuar el seguimiento de un proyecto, al implantar un estándar de trabajo, de forma tal que en lugar de hacer la "autopsia" de una obra, se pueda aplicar "medicina preventiva".

En general, el manejo de los imprevistos y la gestión del cambio son los fallos más comunes, según Duclosson; además de que muchas veces se desconoce cuánto se lleva invertido en el proyecto a corto plazo y cuánto se debería haber invertido según la planificación inicial.

Por su parte, Xpresupuesta también ofrece software de presupuestación pero orientado hacia las pequeñas y medianas empresas.

"Las empresas que no tienen una gran estructura fallan porque no tienen personal para estar atentos al presupuesto o al seguimiento de obra; por eso, el software puede ser su aliado", comentó su director Andrés Galperín. Xpresupuesta está en versión Beta y en mayo se lanzará la versión completa. Al momento cuentan con 100 usuarios que la están testeando.

Promete una solución flexible y al alcance de la mano donde apoyarse para lograr un proyecto exitoso sin batallar contra el reloj ni quedar en números rojos.

A toda escala


Según su definición, un proyecto es cualquier conjunto de actividades que deje un producto o servicio de valor.

Mariana Dardano ofrece el servicio de organización de eventos y entrega como producto un evento sin fallas.

"Hay ciertas cosas que son estructurales, como que los objetivos estén claros y que todo esté a tiempo", apuntó Dardano.

Algunos puntos neurálgicos para alcanzar la máxima eficiencia son: prestar atención a lo que sucede en el mercado y aplicar la metodología estándar aggiornada con las nuevas tendencias y siempre en función de lo que el cliente necesita.

Para Dardano es cuasi obligatorio que se recurra a un profesional si no se quieren errores. "Un profesional llama a un proveedor 15 veces al mes; por lo tanto tiene otra lista de precios", destacó.

Además, el organizador estará seguro de que lo contratado es lo que el cliente necesita. "Un solo error puede costar mucho más que lo que cobra un profesional por hacerlo", enfatizó la especialista que organiza, en zafra, entre 30 y 40 eventos al mes.

Ravecca: cultura de riesgo y un mayor compromiso


Puede decirse que el creador de Aguada Park, Francisco Ravecca, concretó un proyecto exitoso. Se encargó de nuclear en su zona franca a inversores extranjeros; además consiguió el apoyo del BROU y creó 2.700 puestos de trabajo.

"Lo principal para que un proyecto sea exitoso es que el equipo de management sea bueno", indicó Ravecca a Café & Negocios, en tanto recomendó que se elijan inversores inteligentes para los proyectos locales.

Para el empresario una mayor eficiencia en los proyectos se logra con cultura de inversión de capital de riesgo y también con un mayor compromiso en los proyectos.

"A veces uno se encuentra con inversores que se creen que están comprando un bono del tesoro y rápidamente exigen dividendos", sostuvo Ravecca. Detalló que el concepto de capital de riesgo es el de invertir en un emprendimiento "porque confían en él y si les va bien hacen mucha plata junto con los emprendedores y si les va mal, les va mal a todos", definió.
El sector del software es de las que solicita mayor capacitación en gestión. Para el Project Manager de la empresa Infragistics, Sergio Pérez, los negocios cambian a la par de los proyectos. "Hay que tener visión", destacó Pérez y afirmó que muchas iniciativas fracasan por no atender a su entorno.


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