Hay un tipo de emprendimientos que merecen una atención especial. Son aquellos que en su modelo de negocios atienden necesidades de personas de sectores sociales desfavorecidos. Salvo excepciones son pequeñas empresas y comparten las mismas dificultades de este sector: capacitar los trabajadores, acceder a mercados lejanos, asegurar la calidad de sus productos y servicios, lograr precios justos, cumplir las regulaciones de la formalidad, actualizar su tecnología y lograr el financiamiento para crecer. La encuesta nacional de mipymes del MIEM-DINAPYME 2012 es una buena fuente de información sobre el estado de estos problemas.

Los llamados Negocios Inclusivos son emprendimientos que incorporan a los pobres a la economía de mercado. Para describirlo se ha usado un eufemismo, hablar de los negocios con la base de la pirámide. La figura pone foco en la existencia de una enorme población mundial en la pobreza que son trabajadores y a la vez consumidores, mientras que generalmente el marketing se dirige a los sectores medios y altos de la pirámide. Más allá de los conceptos académicos  nos interesa aquí reflexionar sobre el potencial de estos emprendimientos hacia un desarrollo con mayor equidad.

En estos días se ha presentado el libro de Oscar Licandro y Lucía Pardo “Experiencias de Negocios Inclusivos en Uruguay” (Fundación Avina – Universidad Católica del Uruguay). Es una publicación imprescindible para informarse sobre el tema que presenta una selección muy acertada de 16 casos estudiados. Seis de ellos son del medio rural, incluyendo uno de larga trayectoria (Manos del Uruguay); otros seis son de clasificadores de residuos en Montevideo, Canelones y Flores; y cuatro son de otros colectivos urbanos. No todos los emprendimientos han sido exitosos y sus perspectivas de futuro siempre son problemáticas. Pero demuestran que hay vías de organización y articulación con organizaciones del Estado, de la sociedad civil y con empresas, que ofrecen alternativas a los emprendimientos sociales. 

Hoy medimos la pobreza por el ingreso, pero la  pobreza es más que carencia de recursos materiales. ¿Qué es más relevante, el ingreso de hoy o el futuro potencial de esa persona y su familia? Por eso se ha definido la vulnerabilidad de la población pobre como la: “inhabilidad de controlar las circunstancias propias”. Participar de un emprendimiento siempre es una aventura, pero al mismo tiempo algo que se puede manejar si se cuenta con una gestión transparente, participativa y al mismo tiempo profesional. 

Los emprendimientos inclusivos desde el momento que participan del mercado requieren ser sostenibles (rentables), apuntan a mejorar la calidad de vida de sus integrantes y deben manejarse con responsabilidad (creciente formalidad, respeto ambiental y ciudadano). En este proceso sus integrantes ganan en autoestima, por el sentimiento de lograr objetivos, crecen en autogestión al aprender a articular con otros actores y comparten experiencias con otros emprendimientos. De este modo los negocios contribuyen también a una expansión espiritual de las personas y su entorno familiar y comunitario. No resuelven todos los problemas de la pobreza pero son muy buenos ejemplos de dignificación humana por el trabajo.

Por su parte las políticas sociales procuran atender las “fallas del mercado”, lo que la economía capitalista deja sin resolver. Es muy claro que algunas de estas carencias  se podrían solucionar con emprendimientos inclusivos, pero ellos no se crean sin iniciativas de personas tanto de la esfera pública como de la  privada. Dentro de las primeras se encuentran las cooperativas de trabajadores promovidas desde el MIDES. En el libro de Licandro y Pardo se encuentran ejemplos de liderazgo desde otras organizaciones como la Obra San Vicente (fundada por el Padre Cacho), fundaciones, grandes empresas e intendencias.  

Pasar de la situación actual a una de mayor impacto sobre la pobreza requiere seguramente legislar sobre el tema (definiendo pasos que favorezcan la formalización creciente del sector), expandir la participación de la sociedad civil para que el esfuerzo no sea únicamente del Estado y priorizar estas iniciativas en el marco de las políticas  de apoyo al emprendedurismo.

* Rector y coordinador de la Cátedra de Innovación y Desarrollo en CLAEH. Director en ID Retail

Para muchos y en especial para los emprendedores, afirmar que: “ideas abundan, las que se concretan no”, seguramente les parezca algo trivial.

Para el emprendedor la habilidad de generar ideas está en su esencia.Las ideas son, sin duda, la energía que les da vida y son ellas  las que ante el fracaso le darán la fuerza para levantarse y seguir soñando.  

El emprendedor conoce la distancia que existe entre tener una idea y que la misma se convierta en un emprendimiento. Sabe que existe una gran diferencia entre tener ideas y ser emprendedor. Para ser emprendedor hay que ser creativo, tener ideas, pero el tener ideas no implica necesariamente que uno sea un emprendedor.

El verdadero emprendedor es consciente que no todas sus ideas se podrán concretar y que son muy pocas las que finalmente valdrá la pena impulsar. 

El  emprendedor sabe que por más que las ideas afloren deberá ser capaz de ponerles freno, reprimir el impulso de emprender ante la emoción de la primera idea.

Él es consciente que las ideas con potencial no son la primeras que nacen. Por el contrario, las ideas con potencial suelen ser aquellas que comienzan a surgir luego de atravesar un riguroso proceso de selección y, validación.

Estas ideas se van transformando como resultado del abierto  intercambio con pares y un arduo proceso de identificación de clientes, que nos permitan validar su potencial. Si finalizado este proceso la idea aún sobrevive y sobre todo, si sigue despertando la suficiente pasión en el emprendedor, podremos decir que se ha encontrado una idea con verdadero potencial emprendedor.

Es sin duda esta actitud, de controlar el entusiasmo de esa primera idea e iniciar un proceso de descubrir y validar lo que marca la diferencia entre quienes tienen ideas y quienes son verdaderos emprendedores. Quien tiene ideas, pero no es emprendedor, se dejará llevar por el entusiasmo, partiendo de la falsa creencia de que la idea es el pilar fundamental para su emprendimiento.

Quienes caen en esta falacia tienden a sobrevalorar su idea, llevando al emprendedor a custodiarla celosamente, limitando sin querer el potencial de crecimiento de su propio emprendimiento.  Porque al esconder la idea será él solo quien volcará su experiencia y su conocimiento en el desarrollo de la misma, mientras que seguramente en ese mismo momento habrá otro emprendedor que trabajando en red estará impulsando alguna idea similar.

El creer que una idea es una verdadera fuente de ventaja competitiva, parece ignorar que las ideas no se protegen, que la única forma en que podemos obtener valor de una idea es si somos capaces de implementarla y que exista un grupo de clientes a la cual esa idea les aporte valor y por tanto esté dispuesto a pagar por ella.

El sobrevalorar la idea es la muestra más clara que evidencia la falta de experiencia como emprendedor. 

El emprendedor, por el contrario, iniciará un proceso de descubrimiento y validación, enfocado en identificar sus clientes potenciales. El objetivo de este proceso será el de entender sus necesidades y verificar o descartar la idea, según ella se ajuste o no a la realidad identificada. Como parte de este proceso el emprendedor irá mutando su idea y ajustando sus supuestos. Pudiendo finalizar el mismo con éxito al encontrar una idea con potencial porque  agrega valor al cliente, o un escenario sin potencial que lo llevará a descartar definitivamente la idea. 

Cuando avanzamos ante la primera idea, creyendo que será adecuada a las necesidades de nuestros clientes y omitimos validarla, los riesgos de fracaso se incrementan. Al destinar esfuerzo, tiempo y dinero en construir un producto o servicio del cual no conocemos a su cliente y por tanto no tenemos certeza de que el mismo termine siendo de utilidad a alguien. 

El emprendedor experiente tiene claro que el éxito solo será posible si su idea logra agregar valor al satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. Son por tanto las capacidades de controlar el impulso de emprender ante la primera idea que nos apasiona y el adoptar un  riguroso proceso de validación de la idea, una verdadera fuente de ventaja competitiva, que hace la diferencia entre quienes tienen ideas y los verdaderos emprendedores que las concretan.

* MBA. Coordinador del Centro de Innovación y Emprendimientos de Universidad ORT Uruguay

"Innovación” es la generación de valor mediante el entendimiento y la aplicación creativa de lo ya conocido.

A diferencia de la invención, la innovación refiere al uso de una idea o método, mientras que la invención refiere a la creación de la idea o método.

Las innovaciones exitosas suelen cambiar mercados, esto hace que sea relativamente sencillo reconocerlas.

Tomemos por ejemplo al primer iPhone. Nadie puede dudar que fue un producto innovador. Alcanza con mirar el impacto que ha tenido en el mercado de los smartphones: cómo acelero la adopción de smartphones versus otros teléfonos celulares, cómo cambio la tendencia hacia teléfonos sin botones y con pantalla táctil, cómo se transformó en la primera plataforma exitosa para aplicaciones en dispositivos móviles, etcétera.

Sin embargo, se hace mucho más difícil evaluar el carácter innovador de un producto o solución el día antes de salir al mercado. Incluso si tenemos una descripción detallada de todas sus funcionalidades y características, es difícil esta evaluación, y uno puede caer en el error de pensar que el producto o solución no es innovadora porque en la lista de funcionalidades y características no se encuentra ninguna invención.

En este caso tienen que recordar que la innovación hay que verla desde la perspectiva del usuario y está dada en como el producto o solución haya aplicado y combinado invenciones ya conocidas para resolver de mejor forma una o varias de sus necesidades.

Volviendo al ejemplo del iPhone, si uno miraba la lista de características técnicas al día de su lanzamiento, no iba a encontrar ninguna que fuera única y que no estuviese ya disponible en otros teléfonos móviles. Es más, la lista tenia varios faltantes como el soporte de MMS y 3G, que ya estaban disponibles en otros teléfonos de la época. Además, el iPhone fue lanzado a un precio de U$S 500, muy por encima del precio promedio de los smartphones de su época.

Otra característica es que el carácter innovador y éxito de un producto o solución en el mercado suelen cambiar significativamente con la incorporación de múltiples pequeñas mejoras incrementales. Esto se ve reflejado en que muchos productos que son considerados innovadores y exitosos, pero recién lo fueron luego de múltiples versiones, por ejemplo Microsoft Windows.

Pero si es tan difícil evaluar el carácter innovador de un producto terminado al día de su lanzamiento, ¿cómo uno puede aspirar a evaluar el carácter innovador de un proyecto en papel, para el desarrollo de un producto o solución que aun no fue realizado?

En este caso no es posible evaluar la innovación en forma directa, pero sí es posible evaluar el potencial innovador del proyecto en el mercado.
Lo que se busca determinar en este punto es si hay un terreno fértil para que pueda surgir innovación en el mercado al que se apunta.

Para que este terreno sea fértil se tiene que dar una de estas características:

Caso a) Mercado nuevo o inmaduro: la mayoría de los potenciales usuarios del mercado aún no han adoptado un producto o solución. En otras palabras, la problemática o necesidad que el producto o solución pretende resolver aún no esta resuelta para la mayoría de los potenciales clientes o las soluciones utilizadas son muy inferiores.

En situaciones como esta, hay lugar para generar innovación mediante múltiples pequeñas mejoras incrementales, incluso si el enfoque principal es el mismo que el de los competidores.

Caso b) Enfoque novedoso en mercado maduro: en mercados maduros y con mucha competencia suele ser difícil innovar mediante pequeñas mejoras incrementales, pero es posible innovar mediante la incorporación de un enfoque distinto al tradicionalmente utilizado. Si el enfoque propuesto tiene el potencial de ser muy superior al enfoque tradicional, al menos para un segmento del mercado, el mismo puede redefinir el mercado o segmento transformándose en el caso anterior (caso a). No es necesario ser el primero en aplicar este enfoque, ya que al transformarse en el “caso a”, será posible generar innovación y diferenciarse de la competencia mediante múltiples pequeñas mejoras incrementales sobre este enfoque novedoso.

Por ejemplo, cuando Google fue creado ya existían una decena de buscadores de internet exitosos, por lo que se podía considerar que el mercado era maduro e iba a ser muy difícil que una nueva empresa adquiera una porción significativa del mismo. Esto hubiese sido así si Google hubiese tratado de innovar mediante mejoras incrementales. Sin embargo Google cambió radicalmente el enfoque de cómo se ordenaban los resultados de búsqueda. Mientras que los otros buscadores se basaban en cuantas veces y con que nivel de destaque aparecían las palabras que estaban siendo buscadas para determinar qué página era mas relevante, Google determinó la relevancia en base a cuántas otras páginas en internet tienen un link a la página en cuestión. Este enfoque no solo fue novedoso, sino que resultó ser mucho más efectivo y le permitió a Google en poco tiempo convertirse en el buscador líder del mercado.

Cuando existe un buen potencial innovador de un proyecto en un mercado y se combina con un buen equipo con conocimiento de las necesidades del usuario y buena capacidad de ejecución, serán buenas las chances de que el proyecto se transforme en una solución o producto innovador.

* CEO de Inetsat y presidente de CUTI

Una estrategia óptima de negocios, más si la empresa apunta a innovar estratégicamente, trata permanentemente de cambiar el juego, no solamente “jugar” la realidad que se presenta. Esto no es una novedad para la mayoría de las empresas o de los emprendedores. Habitualmente cuando se trabaja en estrategia se sabe que siempre hay que cambiar el juego. También es claro que en el juego de los negocios el mismo se basa en Valor. Valor para todos los stateholders de la empresa. Es decir, en los procesos de generación, distribución y apropiación de valor es donde debe estar el foco de una innovación. En este contexto, es importante que la empresa o el emprendedor comprendan tres cosas, ¿qué juego están jugando?, ¿qué juego quiere jugar? y ¿cómo puede cambiar el juego para generar y apropiar más valor? Es decir, cómo cambiar la lógica de la industria por medio de la innovación estratégica.

Para esto es importante entender cinco dimensiones de cómo se lleva a cabo el “juego”.

Jugadores

¿Usted sabe con Quién está “jugando”? ¿Todos los jugares son explícitos para usted? Es importante entender quienes son los jugadores directos e indirectos del juego. Es decir, quienes producen, quienes compran, quienes distribuyen, quienes interactúan en el juego. Para innovar y poder cambiarlo es fundamental entender quien puede entrar, salir o quedarse y cómo esto afectaría el juego. Incluso, hay veces que salirse del juego o que otro jugador ingrese es la estrategia que aporta más valor para la empresa.

Aporte de Valor

¿Usted posee un PC, un iPhone, un auto, un par de zapatos, o un reloj? ¿Cuánto de lo que usted valora en cada uno de estos productos cree que fue Creado por el “fabricante” del producto? ¿Qué parte del valor creado cree que el “fabricante” Apropió? ¿Cuál fue la estrategia para distribuir valor a la red de la empresa? ¿Cuántos países contribuyen a los beneficios que usted valora en el producto? Es importante entender en dónde está la empresa. Muchas de las empresas, habitualmente del sector de tecnología en nuestros países, están del lago de agregar valor, pero no tanto de apropiarse del mismo. Cada jugador aporta valor al juego, por lo que se puede cambiar el valor aportado por cada jugador, así como el valor apropiado. La innovación debe focalizarse en cómo la empresa orquesta la propuesta de valor en la industria.

Reglas

Las reglas determinan Cómo se “juega” el juego. Entender las reglas del juego de negocios es importante para poder jugar bien. Pero también para viabilizar la posibilidad de cambiarlas. ¿Usted sabe cómo son los acuerdos con proveedores? ¿Cómo son con los clientes? ¿Cómo se fijan los precios? Sabiendo cuáles son las reglas del juego, puedo intentar cambiarlas entendiendo los aportes de valor de cada jugador. Por ejemplo, muchas veces el cambio en la lógica de fijar los precios en el sector crea valor para la empresa, dejando obsoletas algunas de las estrategias de los otros jugadores. La innovación en el “Cómo” de la industria puede aportar mucho valor, y permitirá apropiarse de mucho también.

Tácticas

Una cuarta dimensión del juego son las tácticas. Las tácticas hacen referencia a percepciones que tienen los jugadores respecto del juego. Como no todos los jugadores perciben de la misma forma, es importante para las empresas brindar los mensajes claros (o no) para que cada jugador se aliñe a la opción de valor que hizo la empresa. La decisión de venta de un activo, ¿quiere decir que la empresa esta desinvirtiendo? La decisión de inversión de la empresa fuera del sector, ¿quiere decir que la empresa se está yendo del sector? Es importante innovar en cuáles son las tácticas que más valor le aportan a la empresa y permiten que ésta apropie, para poder así cambiar el juego que se da.

Alcance del Juego

Por último, una dimensión que es sumamente importante es el alcance del juego. Es decir, en qué cancha vamos a jugar. Una industria no es independiente de otra, por lo que quizás se puede sacrificar algo en una para ganar más en otra. ¿Podemos competir en esta industria y cooperar en otra? ¿Puedo ser tu cliente es este sector y ustedes mis clientes en otro sector? Muchas veces la innovación está en jugar varios juegos a la vez, en donde la generación y apropiación de valor es diferente en cada uno de ellos.

* Director de BEXTON Research. Colaborador en Innovación Estratégica con empresas, gobiernos y gremiales empresariales.

Cualquier semejanza con la realidad, no es coincidencia.

Escena 1: Una contadora recién graduada es asignada al proceso de implementación del nuevo sistema integrado de gestión. Aún tiene dudas de cómo funcionan las distintas áreas de la empresa, siente que hay mucho por mejorar y que sería una verdadera lástima automatizar las ineficiencias actuales, pero cuando llega el equipo de consultores del proveedor, está en un territorio completamente nuevo y sus preocupaciones son cómo se usa el sistema, cuándo comenzará la capacitación y verificar que se contemple lo que tenían.

Escena 2: Después de muchos años desarrollando software, el jefe de éste informático experto en aplicaciones, lo invita a que lo acompañe a un cliente para hacer una demo. Se siente cómodo frente a la consola que comanda la aplicación, pero no tanto con la proyección frente al dueño, y menos aún con el power point de su jefe y el proceso de venta y consultoría. A los pocos minutos, lo interrumpen y le cuentan los problemas actuales de la empresa.

Escena 3: La pequeña empresa de tecnología, que contaba hasta hace un par de años con sólo un vendedor y dos amigos de toda la vida como desarrolladores, ha crecido rápidamente. Ya no hay tiempo para meter mano en las mejoras al software, a los proyectos van empleados recién contratados y los clientes empiezan a pedir otro tipo de herramientas. En el equipo no todos están comprometidos con el proyecto, tienen dudas de si vale la pena seguir sumando gente y el vendedor ha perdido negocios ya que sólo conoce la aplicación que originalmente vendían.

Escena 4: La empresa ha crecido pero sigue siendo una pyme y su contador se siente muy lejos de la tecnología. La distancia es clara con el informático que le da soporte a las aplicaciones, hace los respaldos y tranca el acceso remoto invocando siglas que le resultan imposibles. En una reunión con ex compañeros de facultad recordaban que el marco conceptual habla de la integridad de la información contable y que hoy todo está en computadoras. “Estamos en manos del informático”, concluyen.

Ya seas administrador, contable, informático, ingeniero o tengas una empresa, las TIC tienen un rol muy importante para el éxito del negocio y para tu desempeño profesional. Necesitas entender lo que éstas ofrecen, aprovechar al máximo los sistemas y apalancar tu trabajo en aplicaciones que permitan alcanzar las metas fijadas o apuntar a objetivos más ambiciosos.

A partir de este año, desde la Facultad de Ciencias Económicas proponemos un posgrado, creado junto a la Cuti, con foco en el negocio y no en las herramientas. Incluye contenidos relacionados al uso de tecnologías para las empresas pero también temas clásicos de la administración, el emprendedurismo y elementos de marketing.

* Coordinador del Posgrado en Sistemas de Información de las Organizaciones y Gestión de Empresas TI