La respuesta automática al estímulo que recibimos cuando hablamos de espíritu emprendedor es, y es lógico que así sea, pensar en el potencial emprendedor que poseen quienes tienen una idea de un producto, servicio o negocio con el cual “emprender”.

A partir de esto, y en los últimos años, académicos, empresarios, asociaciones, gobiernos, bancos, y un sinnúmero de entidades, se han ocupado de investigar, valorar y promover el “espíritu emprendedor empresario”.

Ahora, ¿qué ocurre con el capital humano dentro de las organizaciones y su espíritu o capacidad emprendedora? La mayoría de las veces, lo que ocurre es que las empresas o sus directivos no logramos visualizar debidamente esos diferenciales en las personas que los poseen, o bien, porque la empresa no está enfocada hacia la gestión de su capital humano, o porque  la búsqueda de los objetivos corporativos y sus consecuencias opacan las señales que esos emprendedores que están puertas adentro emiten constantemente.

En mi post anterior, expresaba que “el espíritu emprendedor debe ser el combustible que constantemente alimente el motor de nuevos desafíos en la organización tanto para las nuevas ideas para nuevos negocios, como para la mejora continua en todos los aspectos de la gestión de la empresa”. Pues bien, imaginemos si ese motor es alimentado con más combustible o mejor aún, pensemos en nuestra organización con más “motores”. No parece muy difícil imaginar, que como consecuencia de esto, habrá más recorrido, mejor performance y sin lugar a dudas más oportunidades.
Estas son perspectivas muy halagüeñas, pero a la vez extremadamente peligrosas tanto por la posibilidad de no identificar a los emprendedores que tenemos en casa, como por las situaciones que pueden generarse si no los gestionamos debidamente desde el punto de vista humano y profesional, en ese orden de prioridades.

La consecuencia inmediata y natural es pensar en cómo hacerlo, y aquí aparece la necesidad imperiosa de que la empresa no solo esté atenta a las “señales”, sino que esté preparada para llevar adelante y con objetivos claros lo que viene después, digamos, equipar ese motor para que pueda conducirse o permitir que lo conduzcan.

Eso sí, cuidado con la confusión de creer que gestionar el talento es lo mismo que identificar a nuestros emprendedores. Son cuestiones distintas. La gestión del talento parece asemejarse más a lo funcional, lo segundo tiene connotaciones mucho más inherentes a la persona, su postura frente a los desafíos y el planteo de soluciones creativas, innovadoras y diferentes.

Convengamos que podemos caer en una nueva tentación: la de suponer que estos integrantes de la organización vendrán con ideas nunca vistas sobre productos o servicios que revolucionen el mercado y nos catapulten al éxito. Seguramente esto pueda suceder alguna vez, pero si centramos nuestras expectativas en ello, la recomendación es que nos compremos un cómodo sillón para esperar. Lo que si seguramente ocurrirá, si logramos generar el medio ambiente ideal para nuestros emprendedores “in house”, es que veamos en el día a día las “pequeñas grandes ideas” que harán de nuestra empresa una organización mejor y obteniendo mejores resultados.

Para que esto ocurra, no olvidemos valorar debidamente a nuestro capital humano como tal, pero tampoco olvidemos compartir esos mejores resultados con el fin de seguir fomentando al emprendedor que está puertas adentro. Es una tarea más que complicada, pero vale la pena intentarlo. Se los aseguro.

*Presidente y director ejecutivo de Emedical