La tecnología desafía al empleado bancario

Es apenas un ejemplo que muestra cómo la tecnología sigue ganando espacio en el negocio de los bancos y abre la puerta a nuevas formas de interacción con los clientes.

Las viejas sucursales de grandes mostradores donde la totalidad de los servicios dependían exclusivamente del trabajo de personas lentamente van quedando atrás. En su lugar se multiplican las buzoneras, los cajeros inteligentes, las plataformas web y las aplicaciones móviles.

Esa transformación supone desafíos para el empleo y la manera de organizar el trabajo en el sector. ¿Qué pasa con la mano obra y qué puede esperarse en el futuro?

Para el presidente ejecutivo de la Asociación de Bancos Privados del Uruguay (ABPU) –y country head de Santander–, Juan Carlos Chomali, la incorporación de tecnología no implica necesariamente que se tenga que disminuir el número de trabajadores.

Desde su punto de vista, la clave pasa por contar con la flexibilidad suficiente para poder adaptar las plantillas a la rentabilidad de la banca. "Si la tecnología ayuda a que el negocio de la banca sea rentable, las plantillas no sufrirán ningún cambio e incluso pueden crecer", dijo a El Observador.

En opinión del ejecutivo, si un determinado servicio deja de requerir personas porque la tecnología las sustituye, se puede pensar en colocarlas en otras áreas, por ejemplo, para que atiendan público o capten nuevos clientes.

Pero según explica, el punto está en que además de contar con un negocio y un mercado objetivo razonable, hay que poder movilizar a esas personas a nuevas funciones. "Por ejemplo, un equipo comercial tiende a tener componentes más variables en su remuneración que componentes fijos. ¿Tenemos la flexibilidad para adaptarnos a esa forma? No necesariamente", afirmó.

El desafío de reubicar trabajadores

Del lado de los trabajadores se sabe que el avance de la tecnología es irreversible y hoy se lo ve como una amenaza potencial para el empleo en el sector.

En la Asociación de Empleados Bancarios del Uruguay (AEBU), se sigue con atención la evolución que han tenido los puestos de trabajo en los últimos años.

La banca privada emplea actualmente a algo más de 3.000 trabajadores. El sindicato advierte que la cantidad de personal se sigue reduciendo y que en los últimos dos años se perdieron 100 puestos de trabajo.

En diálogo con El Observador, el presidente del Consejo de Sector Financiero Privado, Elbio Monegal, sostuvo que los bancos ya no reponen las vacantes que se generan por jubilaciones, y aunque las reestructuras y fusiones no implican despidos –como en otras partes del mundo–, sí se están ofreciendo incentivos "muy atractivos" para el retiro por adelantado. La tendencia es a funcionar con la mínima cantidad de trabajadores posible, explicó el sindicalista.

Para AEBU, sería una batalla perdida de antemano pensar en oponerse a los avances de la tecnología, porque eso significaría estar en contra de los beneficios que hoy reciben los usuarios, tales como una mayor accesibilidad y agilidad para hacer sus operaciones. Por eso se considera que el desafío principal está en encontrar la forma de acompasar los cambios sin que haya despidos.

"Lo que planteamos es reciclar y reubicar a la gente. Hay que lograr que gente que se desempeña en lugares donde antes había cinco trabajadores y por la tecnología ya no son necesarios, se siga capacitando para trabajar en otros. Hay áreas que crecen, como las comerciales, y hasta ahora no se encontró en la tecnología la forma de sustituir gente", afirmó Monegal.

Pero la tarea no es sencilla porque no todos los trabajadores están dispuestos a aceptar ese reordenamiento. "Muchos te dicen: 'yo no quiero salir de acá'. Hacen lo mismo hace 30 años y no quieren dejar de hacerlo. Pero el puesto ya no existe. Por eso tratamos de mentalizar a la gente que lo importante es el puesto de trabajo en el lugar que sea", contó el dirigente sindical.

Con el uso de la tecnología los bancos buscan ganar competitividad y también eficiencia, no solo con la reducción de costos, sino por el lado de una mayor productividad al aprovechar nuevos canales para sus productos.

"Hay visiones que hablan del impacto en las personas, en los equipos humanos y eso es muy relativo, porque cuando se amplía la capacidad de delivery también puede significar que eres más productivo, que vendes más, que creces más y por tanto se sigue requiriendo de ese equipo humano", explica Chomali.

Cierre de sucursales y mejora de la eficiencia

Son varios los bancos que ya han incorporado la modalidad de sucursales sin cajas. De todas formas, hasta ahora eso no significó reducciones de personal y los trabajadores pasaron a reforzar otras áreas.

Las transacciones que antes implicaban tener que pasar por una caja hoy son fáciles de hacer por internet sin tener que concurrir a un banco. Pero al mismo tiempo, los clientes que siguen yendo a las distintas agencias por otros servicios requieren de personal que les asesore.

El Banco República (BROU) ya suprimió la atención en las cajas de 10 sucursales. Esta transformación busca optimizar el empleo de recursos, tanto humanos como tecnológicos y generar condiciones para que la labor de los funcionarios se oriente a la provisión de servicios con mayor valor agregado que únicamente pueden brindarse en forma personalizada, había informado el banco.

Además, hay 14 dependencias del interior del país que próximamente podrían dejar de atender al público de lunes a viernes y pasar a otro régimen que implicará el cierre de sus puertas algunos días a la semana. Son agencias ubicadas en pequeñas localidades con poca cantidad de habitantes y bajo número de operaciones.

Por otro lado, con el objetivo de incentivar el uso de los canales digitales y de los corresponsales financieros, el banco comenzó a cobrar 20 unidades indexadas (unos $ 70) por cada movimiento que sus clientes físicos realicen en caja. Esa comisión no rige para los jubilados, que pueden seguir cobrando su pasividad sin ningún costo.

Historia de paros y la digitalización del clearing

Uno de los últimos conflictos de peso en el sector bancario tuvo lugar entre 2011 y 2012, cuando los trabajadores de los bancos públicos y el gobierno negociaban modificaciones en los criterios automáticos que se utilizaban para el ascenso de los funcionarios.

Y al igual que en otras ocasiones, la falta de acuerdo llevó a que de forma reiterada el sindicato bancario apelara a paralizar el clearing de cheques, que por ese entonces se realizaba enteramente de forma manual. Esa medida era la principal herramienta de presión porque lograba un fuerte impacto sobre los sectores de la economía y sin necesidad que el sindicato se desgastara.

Así era posible detener la cadena de pagos solo sacrificando el jornal de un puñado de trabajadores del Banco Central y se evitaba que el grueso de los funcionarios tuviera que afrontar descuentos por la realización de paros en el resto de los bancos públicos.

En 2014 y luego de 90 años, el procesamiento y compensación de los cheques pasó a ser totalmente digitalizado mediante imágenes y sin necesidad que los documentos tengan que ser remitidos físicamente a la Cámara Compensadora de Montevideo.

Esa modernización, en cierta forma, ha reducido los riesgos que una medida sindical termine afectando el normal funcionamiento del sistema de compensación de cheques como en otras épocas.

41%
Aumentó la cantidad de clientes que utilizaron la plataforma
e-BROU en el primer semestre del año respecto a igual período de 2015. Son unos 690.000.

25%
Es la caída proyectada en la cantidad de usuarios de sucursales bancarias para el período 2014-2016 a nivel mundical, según una encuesta de PwC.

142%
Creció la cantidad de clientes del BROU que cuentan con la aplicación para gestionar servicios desde sus dispositivos móviles en el primer semestre. Pasaron de 38.000 a 92.000.

Entrevista Bruno Gili / CPA Ferrere

"Casi como que cualquiera puede meterse en el negocio bancario"

¿Cuánto pesa en el modelo de negocio de los bancos los temas tecnología e innovación?
Lo que la revolución tecnológica está haciendo más relevante es que los costos de obtener la información sean muy baratos y además estén disponibles. La asimetría desaparece. Casi como que cualquiera puede meterse en el negocio bancario porque el corazón de lo que alguna vez hicieron, hoy está muy atacado. Eso es lo que más afecta al negocio bancario. Después se pueden dar más servicios, automatizar procesos, trabajar sin cajeros, dinero electrónico y otro montón de cosas, pero es como secundario.

La revolución, lo que hace es que se desconfiguró el sector financiero. Las funciones de un banco son actuar como medios de pago, como dador de crédito, como captador de depósitos e inversiones, como valorador de riesgo y logísticamente en todo lo que es el control documental. La tecnología hoy permite que cada una de esas funciones las haga alguien que no es un banco. Entonces por cada línea de negocio que tiene un banco aparecen un montón de competidores que no son bancos. ¿Con qué formato? Son más ágiles, más dinámicos.

¿Qué están haciendo los bancos en el mundo para encarar ese reto?
Hay estrategias como comprar algunas de esas empresas, colaboran con esas empresas o innovan internamente.

¿Y supone también otros desafíos?
Claro, de todo tipo. Uno muy fuerte es que posiblemente las sucursales, si uno lo mira en perspectiva, van a dejar de tener lógica. Muchos temas se van a robotizar, ya existen bancos digitales en el mundo sin sucursales.

¿Cuáles son los retos de Uruguay?
Uruguay tiene que entender que la gente quiere usar los sistemas financieros a cualquier hora del día en cualquier momento y no le importa si se lo da un banco o se los da otro.
La experiencia de usuario es relevante. A esa demanda que tengo me enfrento en Uruguay con un sistema bancario que trabaja cuatro horas por día, que no es muy dinámico, que tiene muchas sucursales. Esto no es inocuo. El Banco República quiso cerrar 14 sucursales y no lo dejaron.