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Martín Guerra: player de elite

Vendió a extranjeros su exitosa empresa de crédito al consumo no una, sino dos veces. Cuando tenía 20 años de edad, titanes argentinos le confiaban sumas multimillonarias para que las hiciera jugar en Uruguay.
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09 de mayo de 2013 a las 18:41

Por lo que sabía antes de conocer al creador y exdueño de Pronto!, asumí que era otro tipo de jugador. De esos que pican un penal, ventajean el cabezazo, le hablan al árbitro y agitan a la tribuna. Sin embargo, en lugar de un 9 de área pícaro, me encontré con un Iniesta. Esto es con un jugador cerebral y estratégico que tiene la peculiar capacidad de abstraerse y ver la cancha mientras transcurre el partido. Y como le gusta compartir (y en lo posible contagiar) su estilo y filosofía de juego, armo la jugada para tocarla poco y que la posesión de balón çsea 75% de él y 25% mía.

La estadística
Trabaja en emprendimientos propios desde los 15 años, pero desde los 19 años y hasta 2007 lo hizo junto a sus dos socios históricos, José Luis Bado y Luis Vargas. Con ellos al principio hizo un fondo de inversión cuyos clientes eran mayoritariamente argentinos. Luego, cuando Guerra tenía 20 años, abrieron una casa de bolsa. Paro ahí y paso la pelota.

¿Quién tenía el título de corredor de bolsa?
Antes de abrir la casa, Bado era el único de los tres que lo tenía. Para tener una sociedad más justa, Vargas y yo tuvimos que comprar un título a medias, y sorteamos quién iba a ser el corredor. Y le tocó a Luis.

¿Y con qué hicieron el sorteo, con palitos?
Sí. Me tocó el más corto. Lo hicimos con la secretaria. En su momento me habría gustado que me tocara a mí, porque creo que éramos los corredores más jóvenes que había habido en la Bolsa de Valores hasta ese momento. Pero en la rifa le tocó a él.

Eso de ser los más jóvenes, de estar en la palestra financiera desde tan chico, ¿cómo lo absorbiste?
Con 20 o 21 años tuve una gran exposición, me hacían notas en Búsqueda, en El País. La gente de mi generación estaba en otra, y yo tuve un desarrollo muy prematuro. No estaba preparado para comprender a cabalidad las cosas que me estaban sucediendo. Fui logrando cosas muy fuertes para mí, logré materializar ideas ambiciosas y a veces eso me desubicaba un poco. Era muy chico e interactuaba con gente muy importante, tenía acceso a información importante, movía cantidades de dinero muy grandes, y eso me trajo sus problemas de adaptación. Los emprendedores tenemos un tema fuerte con el ego y todas esas cosas me lo exacerbaban. Por supuesto que me pegué mis tremendos golpes, por suerte, ninguno fue terminal. Me ayudaron muchísimo y pude capitalizar a favor. Los problemas me tiran para abajo más de la cuenta. Me tiran para abajo, lo metabolizo y después para mí son siempre oportunidades. Pero no dejó de ser un desafío.

Soy autodidacta total. Soy graduado de la universidad de Google

Hablando de ideas ambiciosas, ¿cómo nació Pronto!?
Con mis socios Bado y Vargas habíamos abierto una casa de cambio en Colonia, que teóricamente era para temas que tenían que ver con clientes argentinos que iban a venir por el puente [risas]. Y ya que estábamos ahí, aprovechamos la oficina y abrimos una financiera dentro del cambio.

¿De quién fue la idea del negocio subsidiario?
Esa idea fue mía [lo dice con humildad orgullosa]. En general, todo ese negocio de Colonia lo operaba yo, mis socios eran accionistas pero estaban dedicados a otras cosas, Bado más a la bolsa y Vargas más a negocios inmobiliarios. Los números de Pronto! son fuertes. Nació en 1997 y en 2001 llegó al punto máximo de clientes activos en Colonia y alrededores: 4.000, que es un montón. Después empezamos a expandirnos por el interior y finalmente llegamos a Montevideo. En 2004 estábamos en todo el país. A fines de 2006, principios de 2007, cuando parte de Pronto! fue comprada por Advent [fondo mundial de private equity que era dueño del Nuevo Banco Comercial y adquirió la parte de los socios de Guerra y por contrato lo dejó a él como socio levemente minoritario] pasaron a ser 40.000. Y en 2011, cuando tomó posesión Scotiabank [banco de origen canadiense que adquirió el 100% de las acciones], Pronto! tenía 230.000 clientes activos. Número escandaloso, ¿no? Y en gente algo parecido, en el 97 éramos 0, en 2001 a nosotros nos parecía que éramos un montón y éramos 65, 70 y en 2011 éramos 700 personas. Es tremendo. Todo eso muy rápido. Básicamente, la forma de gestionar hizo posible que se creciera con cierto orden.

El capitán
El negocio del crédito al consumo no es fácil. Si no se hace con pericia, se corren riesgos. Entre otros, de sobreprestar, de agrandarse más de la cuenta, e incluso de que la propia coyuntura (cambiaria, legal) haga fracasar la empresa. Pronto! es un modelo de éxito en ese giro (hay otros, por supuesto), lo que se expresa en su crecimiento constante y, hasta donde se ve, saludable.

¿Cómo se hace para no perder el rumbo en el negocio financiero de retail?
En mi caso, soy un creyente en la información. Genero mucha más información de la necesaria en las compañías que dirijo. Soy un fanático.

¿Tenés un protocolo con respecto a eso, te tienen que pasar informes?
Todo es una fórmula matemática. Cuánto prestás, cuánto no, cuánto ganás cuando un colaborador tuyo cierra un ojo, cuánto sale una llamada… todo está perfectamente medido y hay una información detallada increíble, muy profunda, de toda la gestión y de todo el resultado financiero de la compañía. Es una de las características que tiene Pronto! y que nos fue ayudando a ver cuál era el camino del crecimiento. Pero más que eso, te da de alguna forma la posibilidad de planificar y de no ser reactivo. Entonces toda la compañía tiene un nivel de planificación milimétrico. El liderazgo deja de ser subjetivo, “ché, mirá, vamo’a hacerlo así”. Yo no creo NADA en eso. Creo en ser objetivo, algo que parte de cosas muy filosóficas, de valores.

Que evidentemente tienen que ver con Martín Guerra en forma personal, ¿no?
En los valores centrales donde se cimenta todo, sí. Son: afán de superación e integridad. Después, esos valores van dando paso a una misión, a una visión de la compañía. De ahí salen objetivos, esos objetivos tienen planes de acción, a su vez estos últimos tienen metas. Hay indicadores para controlar las metas y tenés un presupuesto que va vinculando todo. De todo eso te sale cuál es el diseño organizacional que la compañía tiene, cuáles son los cargos que tienen que cumplir con determinadas cosas. Entonces vas objetivando todo, de forma tal que nadie puede jugar a las escondidas. Y todo ese diseño del que te estoy hablando nunca lo hice yo solo, siempre lo hice en conjunto con la gente con la que íbamos a cumplir los objetivos. Es el equipo el que logra las cosas.

¿Y cómo sos como jefe del equipo?
Siempre fui sumamente exigente, en el sentido de que los objetivos que perseguía, persigo y perseguiré, son ambiciosos y eso te pone un nivel de exigencia alto. A la vez, fomento un tipo de construcción de valor muy participativo. O sea, tengo clarísimo que una compañía no se construye porque vos seas un gran emprendedor, es fundamental un gran equipo. Y en ese sentido, siempre he procurado tener el mejor equipo posible, personal y profesionalmente. Como las cosas nos han salido bien, me parece que la gente que ha trabajado conmigo valora positivamente mi posición como jefe. No creo en el liderazgo al estilo “síganme”. Creo mucho en el liderazgo objetivo fundamentado en datos. Entonces siempre me he preocupado de construir realidades que puedan ser decodificadas desde un Excel o de un Powerpoint, o de datos que de alguna manera ayuden a alinear objetivamente.

Además, la cuestión financiera necesita de empleados fieles. Igual te das cuenta rápido, porque tenés todo medido. Nosotros, por ejemplo, en tiempos pre Blackberry, ya teníamos un reporte en línea en teléfonos, y sabíamos cuánto se venía cobrando y vendiendo, cuántos clientes nuevos entraban, cuántas solicitudes había, en todos los locales.

¿Y eso por qué se te ocurrió hacerlo?
Porque creo que la información te da herramientas para poder crecer y modificar y poder hablar de cosas concretas. Cuando en una reunión me dicen “a mí me parece”, le digo, “mirá flaco, tráeme un dato que fundamente tu postura”. Porque si no, en compañías que son masivas, uno escucha lo que dice un cliente… y vos tenés 230 mil clientes, y tenés la posibilidad de tener un millón más. No me digas lo que te parecieron los dos flacos que entraron por la puerta justo ese día cuando vos estabas. Fundamentemos todas las opiniones.

El entrenamiento
Guerra es el mayor de cuatro hermanos, padre arquitecto y madre ama de casa. La familia llevaba una vida tipo de Carrasco, los hijos iban al British. Sin embargo, Guerra tiene una personalidad y una forma de ser que no es de alguien que pasó su vida en una “burbuja” de confort. Su forma de hablar, por ejemplo, es bastante particular y atractiva. Siendo esquemática, diría que es una suerte de mix de barrio, cheto y anglicismos bien pronunciados. ¿De dónde sale? A eso dedicamos los minutos de partido que siguen.

¿Por qué los últimos años de liceo los hiciste en otros colegios fuera de Carrasco?
Cuando yo era adolescente, la cosa se puso difícil económicamente y tuvimos que cambiar de colegio y mi madre tuvo que salir a trabajar. No nos mudamos. Seguimos viviendo en una bruta casa de Carrasco pero sin poderla mantener. La casa se te venía arriba.

¿Eso fue doloroso para vos, traumático tal vez?
Seguro fue complicado, seguro fue doloroso. Me parece que traumático no, pero sí me costó mucho procesarlo. Y tal vez dé respuesta a cómo reaccioné. Yo ahí tenía 15 años y empecé a laburar. Fui disc jockey, tuve una verdulería, tuve empresas de ventas de alimentos en las playas. Todo cuando era muy chico, y yo no sé hasta qué punto no estoy reaccionando a eso. En realidad sé, porque tengo siete años de psicoanálisis freudiano de diván salado [risas].

Después, cuando pudiste, ¿salvaste la casa?
No, a esa casa mis hermanos y yo no le tenemos cariño y me parece que a la gente que la compró después no les fue bien ahí. Creo en el tema de las energías, en particular en las casas. De todas maneras, no soy de mirar para atrás (no me gustan mucho las fotos), soy de mirar para adelante. No sos nostálgico, no tenés nada con el pasado. No, no soy NADA nostálgico. Traigo conmigo las relaciones nomás, la gente.

¿Tenés muchos o pocos amigos?
[Piensa antes de responder] Tengo pocos amigos, aunque son unos cuantos, y muchísimas relaciones de muy buena calidad. Me gusta mucho construir relaciones humanas, hago un esfuerzo por desarrollar el vínculo, no soy de tener relaciones superficiales. Me gusta escuchar a la gente y que la gente me escuche.

Eso de haberte movido en otros barrios, de andar por la calle, ¿sentís que te sirvió?
Sí.Yo voy con mi mujer en el auto, veo una feria, paro y me meto. Mi mujer me dice: “¿Qué hacés?”. “No, dejame… [inspira, como olfateando]. Miro la gente. Soy de establecer vínculos con el mozo, el cuidacoches, ahí saco mucho. Soy muy orientado a la persona. Por eso me gustan los negocios retail, porque me parece que entiendo lo que le va a funcionar 1 a 1 y lo logro ver masivo. Soy muy observador, siempre fui. Entro a un restorán y en dos minutos le hago la cuenta de cuánto ganan, cuánto pierde, el problema que tiene si lo tiene, será buen negocio o no, desde que soy así [hace gesto con la mano de chiquito].

Es como que ves el mundo a través de ese cristal Voy en un avión, cuento lo que sale el pasaje, las líneas que tiene, cuántos aviones tienen.

Ya que estamos, ¿por qué no funciona el negocio de los aviones?
En general, todo lo que es transporte público, si no es con determinado tipo de subsidio no funciona, necesita una relación muy fuerte con los Estados. No es fácil. Es un negocio que no da, no es natural que sea muy rentable.

Y esos negocios que “no es muy natural que sean rentables”, ¿no te dan ganas?
No. En general, mis ideas pasan sobre la posibilidad de concretarlas.

¿Los .com no te seducen?
Me seducen, pero me cuesta entender la mecánica de cómo monetizan.

Pelota al medio
Mis preguntas que no son sobre el crédito al consumo, tienen un por qué. Hasta hace un mes y pico, Guerra estaba contratado como Country Head de Scotia en Uruguay y era responsable de las dos compañías, el banco y Pronto! Pero ahora quedó como director no ejecutivo del banco. Su futuro es ahora.

¿Cómo es desvincularte totalmente de Pronto! para vos?
En realidad, yo cuando le vendí a Scotia en diciembre de 2010, me fui de Pronto!. Y ese duelo ya lo hice. Fue durísimo. Y le estoy sumamente agradecido a Scotia de que me haya ofrecido el puesto que me ofreció, porque tuve tiempo de desprenderme lentamente. Ir haciendo todo el proceso interior de entender que estaba en otro lugar. Pero ya lo hice.

¿Por qué aceptaste el puesto que te ofreció Scotia?
Me servía profesionalmente, porque me daba conocimiento. Yo conocía mucho del negocio del crédito al consumo, no tanto del negocio bancario. Vos como emprendedor tenés un montón de fantasías respecto de las corporaciones, y tuve el privilegio de aprender un montón de cómo funciona una corporación enorme y de alta calidad como es Scotia. Y bueno, además me dio tiempo de estar ocupado. Porque si no yo al otro día que vendí, me hubiera tenido que ir para mi casa. Además de que mi mujer me hubiera echado a los dos días, no sé qué hubiera hecho.

¿Ahora sí vas para tu casa?
No, abrí una nueva empresa que se llama InCapital y que lo que va a tratar de hacer es, con esta visión empresarial, sumar capital de inversores y experiencia a compañías uruguayas que ya estén andando y quieran ir a otro estadio del que tienen. Vuelvo a la cancha. A desarrollar una idea mía.

¿Y eso cómo te tiene?
Me tiene sumamente entusiasmado.

¿No te da miedo?
Miedo no, pero me saca totalmente de la zona de confort. Tengo que ir de cero a construir algo que no existe. Yo acá tengo el puesto soñado, y esto es salir y cazar los remos y remarla de vuelta de cero. Pero me levanto contento todos los días con ese proyecto, lo pulo, me recontra motiva.

¿Por qué se te ocurrió este proyecto?
Porque creo que es la forma que tengo de capitalizar mejor todo mi desarrollo profesional y en equilibrio con mis habilidades, o con mi esencia como persona. Por ahí estoy un poco grande para hacer un start up de cero, que es súper demandante en libido de altísima calidad, pero sí puedo ayudar a gente que tenga compañías que necesiten capital y knowhow, todas estas cosas operacionales que para mí son tan importantes. De gestión, de operación, de estrategia, que a mí me divierten mucho. Y es todo un desafío que esto pase.

Con eso que decís que a tus 48 años “estás grande”, y teniendo en cuenta que tu camino empresarial fue siempre veloz, ahora en la madurez, ¿las cosas van a ir a otro ritmo?
No, no, van a ir siempre rápido. Para mí es el único ritmo que existe empresarialmente.

Si tuvieras que elegir una sola entre tus características emprendedoras, ¿cuál sería?
Y, creo que es la habilidad para resolver problemas. A mí me pasa que donde mucha gente ve problemas, yo los veo, sí, pero los entiendo. Y diría algo como “si vos hicieras esto, esto y esto, se te acabó el problema”. Y así vas construyendo cosas. El “no”, por ejemplo, para mí no existe. Es cómodo. Otra cosa importante es el condimento comercial. Yo tengo mucho instinto y olfato comercial. Donde otros no ven nada, yo veo un negocio.

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