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Resultados que hablan

El nuevo gerente general de Sofitel Montevideo, Mario Leite de Oliveira, habló sobre la responsabilidad que implica estar al frente del emblemático hotel de lujo y acerca de las estrategias que busca implementar
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02 de julio de 2013 a las 16:58

Al cumplir los 18 años y contra su voluntad tuvo que prestar servicio militar durante dos años en su Brasil natal. Sin embargo, esa experiencia le dejó enseñanzas que luego aplicó en la industria de la hospitalidad: el trabajo en equipo, la camaradería y la mejor manera de dar y recibir órdenes.
Empezó lavando platos en un restaurante de Londres para poder pagar sus estudios y, tras un largo periplo, logró finalmente el cargo de gerente general del hotel Sofitel Bogotá Victoria Regia, en Colombia.
Ese fue el cargo que dejó para, en el mes de mayo, convertirse en principal del Sofitel Carrasco. Tiene una gran responsabilidad, ya que del éxito de su gestión depende la apertura de nuevos hoteles de la cadena en otras ciudades latinoamericanas.

Tuvo formación militar en Brasil. ¿Cómo llegó a vincularse con la industria hotelera?
No fue voluntaria. Un tío mío que no tuvo hijos, es militar retirado y cuando cumplí 18 años me dijo que no era una opción decir que no a la formación militar. Yo no quería porque era el fin de la dictadura militar en Brasil y todo lo relacionado a los militares era visto como algo negativo.
Entré contra mi propia voluntad pero reconozco que entré muchacho y salí hombre. Ahí aprendí lo que es trabajar en equipo, recibir y entregar órdenes y cumplir misión. Aprendí accidentalmente la vocación de servicio: trabajar para poder brindarle al otro una satisfacción, no importa si es expresada a través de algo tangible o intangible.
En 1990 me fui a Londres para estudiar, pero en Brasil hubo un cambio económico: una confiscación de reservas financieras. Las personas que me patrocinaban no tenían más recursos para pagarme los estudios entonces salí a buscar trabajo y encontré lavando platos en un restaurante. Era algo que nunca había hecho para sobrevivir pero no me cayó mal. Sabía que ahí me iba a quedar por poco tiempo. A los dos meses fui ascendido como ayudante de cocina. Pasó un año y yo sabía que las propinas eran mejores en el bar, entonces pedí tener una experiencia fuera de la cocina para aumentar mis ingresos. Me ascendieron como auxiliar de bar. Ahí aprendí lo que es manejo de stock y costos. Cuando el bar estaba quieto me animé de a poco a atender algunas mesas. Naturalmente un día recibí el cupón de pago donde me notificaban que había sido ascendido a mozo. Me involucré con el equipo y terminé como jefe de mozos. De forma simultánea terminé mis estudios en planeación económica y administración de empresas y regresé a Brasil.

¿Cómo se vinculó con la cadena Sofitel?
Una vez en Brasil y con un diploma en la mano creí que ya iba a tener un cargo de gerente (risas), pero no fue así.

Me ofrecieron en la cadena de hoteles Intercontinental un cargo para tomar los pedidos del restaurante. Me convenía porque tenía algunos ahorros y no quería gastarlos. Luego de cuatro años de estar fuera de Brasil estaba desactualizado en muchas cosas, entonces lo bueno era que tenía tiempo de conversar con la gente. Al tiempo me ofrecieron un cargo en la recepción y lo acepté con una condición: trabajar en horario rotativo para tener más conocimiento de lo que sucedía en un hotel en todos los horarios.

Luego fui uno de los miembros fundadores de la asociación internacional de concierges Les Clefs d'Or en San Pablo junto con otros compañeros hoteleros. El concierge era la persona que antiguamente en los monasterios y conventos atendía a los viajeros que buscaban alojamiento. Ahí alcancé el grado de concierge y fue en el momento que llegó Sofitel a San Pablo y me vinculé con la cadena. Aprendí cómo vender un destino, después fui gerente de recepción, gerente de alojamiento, gerente de operaciones y gerente general. Eso fue todo dentro de Sofitel.

Logró consolidar al Sofitel de Bogotá como uno de los mejores hoteles de la ciudad. ¿Cuál fue su estrategia?
Me surgió la oportunidad de ir a Colombia a enfrentar un mercado de ocho millones de habitantes y un destino hasta entonces reconocido por malos episodios. Hicimos una planificación estratégica enfocada en la calidad del servicio, la formación de la gente y a la satisfacción de los huéspedes. Pusimos los números como el principal objetivo. Ahí arrancamos, logrando ofrecer cosas distintas a las que el mercado estaba acostumbrado. Nuestro producto estaba basado en cumplir promesas: lo que digo, lo hago. No nos limitamos en mercados locales, rompimos paradigmas en la búsqueda de nuevos clientes. México por ejemplo no aportaba pero fuimos a buscar mexicanos, Brasil tenía miedo de Colombia en ese momento y hoy el 22% de los viajeros que van a Bogotá son brasileños. Hicimos un trabajo muy fuerte para destinos y orígenes de negocios que no eran usuales.

Además de ser el mejor de la ciudad el hotel fue reconocido como uno de los mejores Sofiteles de todas las Américas. Tuvimos la mejor rentabilidad, logramos ser reconocidos tres veces por el mejor ambiente laboral y fuimos calificados por dos años seguidos por la mejor satisfacción de huéspedes en las Américas. Para eso me basé en experiencias anteriores porque pude observar mucho lo que fueron las estrategias vencedoras usadas en el Sofitel de San pablo y también aprendí de nuestra competencia.

¿Por qué considera que lo eligieron como gerente general del Sofitel Montevideo?
Sin falsa modestia, los resultados que he aportado son significativos. Tenemos una biografía de metas cumplidas con el Sofitel de Bogotá. Del éxito de este Sofitel en Montevideo depende que se abran en otras ciudades nuevos hoteles.

¿Qué margen tiene para lograr estos objetivos?
Hay márgenes que controlamos y otros que no. Como características macro nos vamos a ver beneficiados por una mejora en la economía internacional. Además por la falta de estabilidad socio política en Argentina la gente comenzará a no sentirse cómoda y moverá sus negocios a un lugar más tranquilo, seguro y estable como Uruguay. El propio brasileÑo también empezará a ser más curioso en ver lo que pasa en los mercados vecinos. Los inversionistas también empezaran a venir a este destino.

En tres años es suficiente para tener un posicionamiento dentro de toda la región. En cinco años si trabajamos con el gremio hotelero y las empresas del turismo de Uruguay vamos a lograr convertirlo en un destino bien consolidado.

¿De qué forma venderá a Uruguay como destino?
Uruguay tiene gente excelente y eso es importante porque aunque tengas el mejor destino si tenés mala gente no funciona. Si no hay gente cálida, preparada, dispuesta y amigable el destino no funciona. Vamos a ser creativos en el desarrollo de entretenimiento porque el consumidor moderno quiere nuevas experiencias.

¿Se nutren de la competencia?
Es la estrategia más económica que hay porque no ponemos en riesgo su capital, uno trata de observar donde metieron plata que no recuperaron. Hay que entender que el mundo está pasando por un cambio geopolítico; los generadores de negocios han cambiado. Hasta 2009 estaban concentrado en Europa y América del Norte pero hoy están centrados en América Latina y Asia. Las economías se están consolidando. Hay que mirar donde están las económicas emergentes y entender cuál es la mente del consumidor y cómo ve al destino.

¿Qué cuestiones puntuales hay previstas como parte de la estrategia para alcanzar los objetivos en el Sofitel Montevideo?
El edificio es clásico, pero no podrá jamás ser visto como clasista. El clasista es excluyente y el clásico es eterno en el tiempo. Vamos a integrar el edificio a los ciudadanos de Montevideo. Tendremos actividades entretenidas y culturales dentro del hotel.

El hotel recibió varias multas por las demoras en su inauguración. ¿Cuándo estará totalmente operativo y terminado?
La situación deriva de las expectativas, sobre todo cuando no se tiene el conocimiento de que la remodelación de algo siempre consumirá más recursos y tiempo que la construcción de algo nuevo. Si voy a comprar un fusca viejo, me demandará más tiempo y recursos para ponerlo bonito que si voy a una concesionaria y compro uno nuevo. Es cierto que la infraestructura tardó mucho más, pero hemos logrado estar 100% disponibles. Entre estar listo y estar posicionado con un alto nivel de excelencia hay una diferencia.

Reconocemos que tenemos que pulir el producto para ponerlo en un alto nivel de excelencia. Operativo y terminado con alto nivel de excelencia no lo tendremos hasta agosto. Operativo y terminado ya está.

Versiones afirman que Codere, accionista en la concesión del hotel, planea vender su participación. ¿Ello afectaría la gestión?
Sofitel tiene una vigencia de contrato en la que no importa quién es el responsable por la administración del activo fijo. No cambia nada la estrategia ni la gestión interna del hotel. La relación es muy transparente, es una alianza estratégica firme. No tenemos inquietudes en ese sentido.

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