Economía y Empresas > Entrevista
"Tenemos que adecuarnos a las tendencias sin dejar de empoderar a las señoras"
El director comercial de Tupperware habló de la intención de vincular la venta directa a la online
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30 de noviembre de 2016 a las 10:25
Juan José Rodríguez pasó de la ingeniería al mundo de los negocios. Tras graduarse como ingeniero en su Venezuela natal, trabajó en la industria petrolera durante cinco años. Su gusto por los negocios apareció en la empresa 3M, cuando manejó una división de productos y se acercó a la venta, el mercadeo y los clientes. Hizo un máster en negocios y rotó por varios mercados, como el médico y de consumo masivo, hasta que se le presentó la oportunidad de trabajar en Tupperware. La misión de la empresa de “empoderar a las mujeres” fue lo que más atrajo a Rodríguez, y lo que finalmente lo llevó a aceptar la oferta laboral. Percibía brillo en los ojos de las personas que hablaban de la marca, algo que hasta el momento no había visto. Su compromiso con la visión fue aumentando a medida que iba conociendo a las vendedoras independientes de Tupperware, muchas de las que comenzaban en condiciones humildes y terminaban con la posibilidad de comprarse una casa. Manejó durante cinco años la operación en Venezuela hasta que este año le ofrecieron ocupar el cargo en Uruguay, el único país junto con Paraguay que le faltaba conocer de Sudamérica.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas del nombre genérico tupper?
La ventaja es que al final Tupperware es reconocida como marca. A todos les colocan el “tupper” en la mente. La desventaja es que se malutiliza e informalmente no tienes como controlarlo. El tupper se ha vuelto un commoditie.
Un amigo me contó que se compró unos Tupperware espectaculares en el supermercado. Lo mismo pasó con mi madre. Yo les digo: “No venden Tupperware en el supermercado, acuérdate de cual es la misión, si vendemos en supermercados no estamos empoderando a las señoras”.
¿Cómo se planea mantener la venta directa cuando la tendencia se dirige hacia lo online?
Lo que tenemos que hacer es adecuarnos sin perder nuestra misión. En Uruguay, la penetración de internet es ventaja competitiva. En una reciente presentación de una compañía de investigación de mercado, una de las cosas que se comentó fue que el cliente está más preparado que las corporaciones para la venta online. En ese sentido estamos trabajando. Tenemos más del 40% de los pedidos online y lo que queremos es que el 100% sea online, lo que ya prácticamente está instalado es el proceso de capacitación. Se compra a través de la señora y la señora se puede instalar en tu casa con la computadora y desde ahí empezar a hacer los pedidos desde tu casa. Y eso llega acá, se prepara y la ventaja es que te lo entregamos a ti, no tienes que buscarlo en ningún depósito. Un paso más adelante sería que el cliente pudiera hacer sus pedidos a Tupperware, pero en el momento que hacemos eso, dejamos a la señora afuera. Entonces la misión empieza a perder sentido; no estoy agregando una competencia, le estoy poniendo barreras a las señoras. Lo que estamos trabajando es cómo vincular ambos modelos de negocio para que puedan convivir juntos. Pero definitivamente, el mundo va hacia allá y tenemos que ir con el mundo. Lo que no queremos dejar es que la relación cliente-señora se pierda, porque al final hay un componente emocional en ese tipo de vinculaciones. Todo lo que es automático se convierte en frío.
¿De qué manera el modelo de negocio se ve afectado por la crisis?
Cuando hay bonanza las señoras venden más. En períodos de recesión hay mas señoras tocándonos la puerta. Quizás venden menos pero son más las personas interesadas en el negocio. Los clientes tradicionales bajan, pero se busca clientes alternativos que no usan Tupperware. Entonces, el modelo funciona de manera interesante en ambos mercados. Lo que tienes que hacer en crisis es ser mas agresivo en estrategias de mercadeo, promociones, ofertas, premios (a las vendedoras) para estimular el consumo.
¿Cómo se comporta el mercado uruguayo en la venta de Tupperware respecto a Nuvó, su línea de productos cosméticos?
Tanto cosméticos como homeware hoy en día venden más que Tupperware, pero nuestra apuesta es que Tupperware siga creciendo porque es donde tenemos menos penetración, por ser la línea más jóven en Uruguay, hasta que supere a las otras dos líneas. Para inclinar la balanza le damos premios especiales a la vendedora si vende más Tupperware. El mercado uruguayo tiene un potencial bárbaro en esta línea. Hubo buena aceptación en poco tiempo. Tengo mucha fe en que el crecimiento sea bien interesante.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas del nombre genérico tupper?
La ventaja es que al final Tupperware es reconocida como marca. A todos les colocan el “tupper” en la mente. La desventaja es que se malutiliza e informalmente no tienes como controlarlo. El tupper se ha vuelto un commoditie.
Un amigo me contó que se compró unos Tupperware espectaculares en el supermercado. Lo mismo pasó con mi madre. Yo les digo: “No venden Tupperware en el supermercado, acuérdate de cual es la misión, si vendemos en supermercados no estamos empoderando a las señoras”.
¿Cómo se planea mantener la venta directa cuando la tendencia se dirige hacia lo online?
Lo que tenemos que hacer es adecuarnos sin perder nuestra misión. En Uruguay, la penetración de internet es ventaja competitiva. En una reciente presentación de una compañía de investigación de mercado, una de las cosas que se comentó fue que el cliente está más preparado que las corporaciones para la venta online. En ese sentido estamos trabajando. Tenemos más del 40% de los pedidos online y lo que queremos es que el 100% sea online, lo que ya prácticamente está instalado es el proceso de capacitación. Se compra a través de la señora y la señora se puede instalar en tu casa con la computadora y desde ahí empezar a hacer los pedidos desde tu casa. Y eso llega acá, se prepara y la ventaja es que te lo entregamos a ti, no tienes que buscarlo en ningún depósito. Un paso más adelante sería que el cliente pudiera hacer sus pedidos a Tupperware, pero en el momento que hacemos eso, dejamos a la señora afuera. Entonces la misión empieza a perder sentido; no estoy agregando una competencia, le estoy poniendo barreras a las señoras. Lo que estamos trabajando es cómo vincular ambos modelos de negocio para que puedan convivir juntos. Pero definitivamente, el mundo va hacia allá y tenemos que ir con el mundo. Lo que no queremos dejar es que la relación cliente-señora se pierda, porque al final hay un componente emocional en ese tipo de vinculaciones. Todo lo que es automático se convierte en frío.
¿De qué manera el modelo de negocio se ve afectado por la crisis?
Cuando hay bonanza las señoras venden más. En períodos de recesión hay mas señoras tocándonos la puerta. Quizás venden menos pero son más las personas interesadas en el negocio. Los clientes tradicionales bajan, pero se busca clientes alternativos que no usan Tupperware. Entonces, el modelo funciona de manera interesante en ambos mercados. Lo que tienes que hacer en crisis es ser mas agresivo en estrategias de mercadeo, promociones, ofertas, premios (a las vendedoras) para estimular el consumo.
¿Cómo se comporta el mercado uruguayo en la venta de Tupperware respecto a Nuvó, su línea de productos cosméticos?
Tanto cosméticos como homeware hoy en día venden más que Tupperware, pero nuestra apuesta es que Tupperware siga creciendo porque es donde tenemos menos penetración, por ser la línea más jóven en Uruguay, hasta que supere a las otras dos líneas. Para inclinar la balanza le damos premios especiales a la vendedora si vende más Tupperware. El mercado uruguayo tiene un potencial bárbaro en esta línea. Hubo buena aceptación en poco tiempo. Tengo mucha fe en que el crecimiento sea bien interesante.
