¿Cómo se las arreglan los líderes sobrehumanos para hacerlo todo?

Una característica sorprendente del mundo de la publicación de periódicos de la década de 1970, afectuosamente recreado por "The Post: Los Oscuros Secretos del Pentágono", es la enfocada dedicación de la propietaria del Washington Post, Katharine Graham, a la compañía de su familia y a su principal producto.

Graham tenía otros intereses, y la película deja en claro que cultivaba un círculo social extremadamente activo en la capital estadounidense. Pero el periódico era su punto focal.

El actual propietario de la organización noticiosa, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, quiere emular la era de Graham. Según el New York Times, tiene la intención de organizar "cenas al estilo de un salón" en la casa de Washington DC que está renovando. Pero la peripatética vida de Bezos representa un marcado contraste con el enfoque de Graham. Él tiene que hacer malabarismos con la propiedad del Post y con las fortunas de Blue Origin, su startup espacial, con sus intereses filantrópicos y con las ambiciones en constante expansión de Amazon. La complejidad hace que el mundo lineal de los negocios de la década de 1970 parezca tan desactualizado como los repetitivos y simples días de trabajo de los periodistas de periódicos de antaño.

Bezos no es el único que está sobrecargado por las obligaciones resultantes de sus múltiples intereses. Numerosos empresarios, ejecutivos y directores suponen que la satisfacción se puede encontrar en la búsqueda de una existencia plural. Yo me pregunto ¿cómo se las arreglan?

Un sinnúmero de autores y de consultores están disponibles para responder mi pregunta. En un orden de utilidad más o menos descendente encontramos el mantra de Morten Hansen, basado en investigación, de "haz menos, luego sé obsesivo al respecto", y la sugerencia de Dan Pink, en su libro "When" (Cuándo), de que debemos sincronizar nuestras tareas con las partes más prolíficas de nuestra jornada laboral: "Si tienes incluso un modesto control sobre tu agenda, trata de mover tu trabajo más importante...al período pico", aconseja. Dormir más es la sugerencia de Arianna Huffington.

La empresaria mediática me comentó el mes pasado que ella podía atribuir todos los errores que había cometido, principalmente contratando a la gente equivocada, a "estar cansada, estar sin energía".

Mientras tanto, otros persisten en querer incorporar más en el mismo calendario. En su curioso libro "Principles" (Principios) -parte biblia empresarial, parte autobiografía- Ray Dalio, el gestor de fondos de cobertura, sugiere que una de las claves para hacer más de lo que creemos que podemos es "reconocer que todo el mundo tiene demasiado que hacer".

Escribió que "la creatividad, el carácter y la sabiduría" diferencian a las personas que pueden hacer mucho de quienes no pueden hacerlo. Personalmente, dudo que los jefes ocupados tengan tiempo de leer estos consejos. Una directora que conozco tiene dos secretarias, quienes preparan una copia impresa con diferentes colores de su diario electrónico, el cual indexan por ubicación y por función en carpetas de papel llenas de hojas de resúmenes informativos.

En cualquier caso, el problema con el asesoramiento de gestión del tiempo es que no todos los empresarios tienen control sobre su agenda y pocos nacen siendo expertos en priorizar. Ésta es la razón por la cual sus supervisores tienen que recurrir al uso de otras herramientas.

Últimamente, por ejemplo, los inversores y los asesores gubernamentales han comenzado a dar señales de alerta acerca de los directores con cargos en múltiples compañías. El temor es que se vayan a ahogar en el papeleo que ser miembro de una junta directiva actualmente conlleva, quizá arrastrando a otros con ellos.

ISS, un "proxy advisor" o asesor de voto, sugiere que los inversores deben retener los votos de los directores que son parte de más de cinco juntas directivas de compañías cotizantes. En el Reino Unido, tener tres o más cargos como presidente convierte a cualquier presidente en un blanco. Éstas son medidas ineficientes. ISS tiene una regla general de que una posición de presidente equivale a dos roles no ejecutivos, por ejemplo. Pero los eventos inesperados — una adquisición, un desastre o la pérdida imprevista de un director ejecutivo — pueden convertir una simple posición de medio tiempo en un exigente trabajo de tiempo completo.

Los empresarios exitosos puede que tengan más que un "modesto control sobre su agenda". Nombran tenientes para que dirijan las principales operaciones, como lo hizo Bezos en Amazon. Algunos, como mi amiga directora, tienen el dinero para contratar múltiples asistentes, la paciencia para manejar un complejo calendario y la fortaleza para cargar lo que en realidad equivale a un archivador móvil, para satisfacer las demandas de una cartera plural.

Pero, ¿quién realmente sabe cuán cerca están de sentirse abrumados? Evaluar cuán buenas son las personas en administrar su tiempo y en mantenerse enfocadas sin distraerse requiere tener improbables poderes telepáticos.

Durante la década de 1950, antes del impulso de la buena salud corporativa, similarmente se suponía que los líderes empresariales eran ejemplares físicos superiores. Los médicos opinaban que ellos no habrían llegado a la cima si no gozaran de una salud superior a la estándar. Entonces los directores ejecutivos comenzaron a morir de derrames cerebrales y de ataques cardíacos.

Los sabios y sobrehumanos expertos en priorizar, que Dalio elogia, son una rareza. Los sobrecargados titanes y los directores con demasiadas responsabilidades debieran leer su principio de que todo el mundo tiene demasiado que hacer como una advertencia, en lugar de como un consuelo.