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El cambio como camino para un buen clima laboral
Las vivencias del proceso de transformación de una de las empresas del listado de GPTW Uruguay y las tendencias del cambio organizacional
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25 de agosto de 2016 a las 05:00
CONATEL comenzó siendo la Compañía Nacional de Teléfonos en 1936. Fabricaba teléfonos con partes importadas de Alemania. En 1945, tras la Segunda Guerra Mundial, se cortaron los suministros, por lo que tuvieron que reconvertir la maquinaria existente para producir materiales eléctricos. En el correr de los años fueron incorporando tecnologías tanto para la industria como para la medicina, y hoy son integradores de tecnología. En 2009 se produjo el otro gran cambio con la reestructura del modelo de negocios. En 2010 empezaron a trabajar junto a GPTW
Por María Inés Fiordelmondo
El clima laboral, que incluye al bienestar personal y el espíritu de equipo, puede verse hoy en día como una prioridad en la mesa a la hora de planificar estrategias organizacionales. Asimismo, el cambio y la innovación continua pasaron a ser claves para la sobrevivencia y éxito empresarial. Pero el dilema de muchas empresas es si se sigue el camino correcto a la hora de llevar a cabo una transformación.
En Uruguay la institución Great Place to Work (GPTW) se encarga de ayudar a empresas a mejorar su entorno laboral en pos de llegar a la excelencia. Por su parte, Conatel es una empresa uruguaya que en cinco años logró posicionarse en el ranking de las 18 mejores compañías para trabajar en Uruguay.
En un desayuno de trabajo la country manager de Great Place to Work, Fedra Féola, y la gerenta de RRHH de Conatel, Graciela Gago, compartieron las tendencias a nivel de cambio organizacional y la historia de transformación de la empresa. Con el objetivo de potenciar esa vivencia compartida, se realizó un recorrido por la empresa, llevado adelante por los mismos empleados. Lo que quedó bien claro fue que el clima laboral y el cambio son el eje y ADN dentro de las mejores empresas para trabajar.
Uno de los cambios más profundos estuvo dado en 2009, cuando, contó Gago, percibieron que "era muy difícil definir un paraguas de normas y políticas que abarcara a una planta industrial y a una empresa de servicios". En ese momento, Conatel estaba constituida por tres unidades de negocios –materiales eléctricos, industria y salud–, que se manejaban de manera independiente. En 2009 reestructuraron su modelo de negocios pasando a convertirse en integradores de tecnología, cambiando las unidades por áreas. También hubo un rediseño del logo, nueva imagen corporativa, reestructuración de los estamentos dentro de la organización y nuevas herramientas de gestión , que marcaron un antes y un después.
En ese período, luego de varias charlas con Féola y como parte de la planificación de nuevas herramientas de gestión, los directivos de la firma decidieron "trabajar y medirse" junto a GPTW. En su primera medición de satisfacción del personal obtuvieron un porcentaje que estaba muy por debajo del promedio para ubicarse dentro del ranking. Eso dio la pauta de la gran oportunidad de mejora y lo mucho que aún había por hacer.
Desde el primer plan de acción se vio un aumento en el promedio. Gago comentó que eso se debió a que formaron un comité gerencial, otro de clima y un equipo de liderazgo. Armaron reuniones con líderes intersectoriales y vieron que muchos no se conocían más que "de vista".
Algunos puntos en los que enfocaron sus planes de acción fueron la comunicación y la integración. "Aumentamos el promedio por el sólo hecho de salir a preguntar a los empleados qué pensaban y cuáles eran sus inquietudes", expresó Gago.
Pero la creación de múltiples beneficios fue lo que generó un mayor impacto para todos los empleados. Días libres, cursos gratuitos, "olimpíadas Conatel" de truco, ping pong y fútbol, fueron algunos de los que crearon.
"Si la empresa no es considerada como excelente lugar para trabajar por todos sus empleados, significa que hay cosas que mejorar y cambiar", consignó la country manager de GPTW.
Las principales variaciones del 2011 al 2015 estuvieron en tres dimensiones.
Una de ellas fue en el orgullo, constatándose que eso es lo que sienten los empleados al decir que trabajan en una de las empresas que integra el ránking, así como por los logros individuales y colectivos.
La imparcialidad, por otro lado, fue la dimensión que más aumentó. Se percibe un pago adecuado al trabajo y esto no se debe a un aumento del salario, sino a un cambio en el proceso de comunicación respecto a su conformación y la mejora en la gestión de los beneficios.
En tanto, la credibilidad o comunicación, es uno de los aspectos con mayor oportunidad de mejora. La country manager apuntó que aún se debe trabajar en la comunicación desde los líderes, quienes, como indicó, "todavía no logran empoderarse de la información y bajarla a tiempo".
Respecto a las tendencias en Latinoamérica, Féola contó que las empresas de excelencia están trabajando más en la escucha y el reconocimiento, siendo la apertura al cambio su mayor valor.
El clima laboral, que incluye al bienestar personal y el espíritu de equipo, puede verse hoy en día como una prioridad en la mesa a la hora de planificar estrategias organizacionales. Asimismo, el cambio y la innovación continua pasaron a ser claves para la sobrevivencia y éxito empresarial. Pero el dilema de muchas empresas es si se sigue el camino correcto a la hora de llevar a cabo una transformación.
En Uruguay la institución Great Place to Work (GPTW) se encarga de ayudar a empresas a mejorar su entorno laboral en pos de llegar a la excelencia. Por su parte, Conatel es una empresa uruguaya que en cinco años logró posicionarse en el ranking de las 18 mejores compañías para trabajar en Uruguay.
En un desayuno de trabajo la country manager de Great Place to Work, Fedra Féola, y la gerenta de RRHH de Conatel, Graciela Gago, compartieron las tendencias a nivel de cambio organizacional y la historia de transformación de la empresa. Con el objetivo de potenciar esa vivencia compartida, se realizó un recorrido por la empresa, llevado adelante por los mismos empleados. Lo que quedó bien claro fue que el clima laboral y el cambio son el eje y ADN dentro de las mejores empresas para trabajar.
Rumbo a la excelencia
Las nuevas generaciones, junto con el desarrollo de la tecnología y la globalización, incitan a cada vez más empresas a cambiar el modo de trabajar y el ambiente laboral. Pero la transformación constante ha sido parte de los 80 años de existencia de Conatel. Poco y nada queda de aquella empresa que comenzó como Compañía Nacional de Teléfonos en 1936.Uno de los cambios más profundos estuvo dado en 2009, cuando, contó Gago, percibieron que "era muy difícil definir un paraguas de normas y políticas que abarcara a una planta industrial y a una empresa de servicios". En ese momento, Conatel estaba constituida por tres unidades de negocios –materiales eléctricos, industria y salud–, que se manejaban de manera independiente. En 2009 reestructuraron su modelo de negocios pasando a convertirse en integradores de tecnología, cambiando las unidades por áreas. También hubo un rediseño del logo, nueva imagen corporativa, reestructuración de los estamentos dentro de la organización y nuevas herramientas de gestión , que marcaron un antes y un después.
En ese período, luego de varias charlas con Féola y como parte de la planificación de nuevas herramientas de gestión, los directivos de la firma decidieron "trabajar y medirse" junto a GPTW. En su primera medición de satisfacción del personal obtuvieron un porcentaje que estaba muy por debajo del promedio para ubicarse dentro del ranking. Eso dio la pauta de la gran oportunidad de mejora y lo mucho que aún había por hacer.
Desde el primer plan de acción se vio un aumento en el promedio. Gago comentó que eso se debió a que formaron un comité gerencial, otro de clima y un equipo de liderazgo. Armaron reuniones con líderes intersectoriales y vieron que muchos no se conocían más que "de vista".
Algunos puntos en los que enfocaron sus planes de acción fueron la comunicación y la integración. "Aumentamos el promedio por el sólo hecho de salir a preguntar a los empleados qué pensaban y cuáles eran sus inquietudes", expresó Gago.
Pero la creación de múltiples beneficios fue lo que generó un mayor impacto para todos los empleados. Días libres, cursos gratuitos, "olimpíadas Conatel" de truco, ping pong y fútbol, fueron algunos de los que crearon.
Indicadores del cambio
Féola compartió indicadores sobre las tendencias de cambio en los últimos años de las empresas ubicadas en el ranking de Uruguay en base a las respuestas de más de 4 mil empleados encuestados de esas empresas."Si la empresa no es considerada como excelente lugar para trabajar por todos sus empleados, significa que hay cosas que mejorar y cambiar", consignó la country manager de GPTW.
Las principales variaciones del 2011 al 2015 estuvieron en tres dimensiones.
Una de ellas fue en el orgullo, constatándose que eso es lo que sienten los empleados al decir que trabajan en una de las empresas que integra el ránking, así como por los logros individuales y colectivos.
La imparcialidad, por otro lado, fue la dimensión que más aumentó. Se percibe un pago adecuado al trabajo y esto no se debe a un aumento del salario, sino a un cambio en el proceso de comunicación respecto a su conformación y la mejora en la gestión de los beneficios.
En tanto, la credibilidad o comunicación, es uno de los aspectos con mayor oportunidad de mejora. La country manager apuntó que aún se debe trabajar en la comunicación desde los líderes, quienes, como indicó, "todavía no logran empoderarse de la información y bajarla a tiempo".
Respecto a las tendencias en Latinoamérica, Féola contó que las empresas de excelencia están trabajando más en la escucha y el reconocimiento, siendo la apertura al cambio su mayor valor.
