Cómo incorporar el futuro en el presente: la ventaja adaptativa

En las últimas semanas, como todos los años, uno escucha cuáles serán las tendencias para el año que recién ha comenzado. Esto hecho se refleja en casi todos los asados de vacaciones a los que uno vaya (me imagino que a varios de ustedes les debe haber pasado lo mismo). En uno de estos eventos estivales, un par de ingenieros y un par de economistas dibujaron el futuro tecnológico, económico y social, de una forma que nos “pasaron el trapo” a todos los comensales. Meditabundo, volví de la reunión repasando cómo las empresas innovadoras manejan este tipo de proyecciones y análisis de los escenarios futuros en su proceso de creación de la estrategia (no de planificación).
Ya en “El Mundo es plano”, Thomas Friedman señala que la “tasa de cambio” hoy en día es muy diferente a lo que era en el pasado. Hoy, las organizaciones deben cambiar sus modelos de negocios –y sus habilidades de liderazgo– para convertirse en “empresas adaptativas.”
Las empresas adaptativas se acomodan y aprenden mejor, más rápido y de manera más económica que sus pares, lo que les otorga una “ventaja adaptativa.” Algunos ejemplos de este tipo de empresas son Apple, Google, 3M, Target, y Amazon, entre otras.
Este aplanamiento rápido, como lo llama Friedman, está creando un nuevo mundo que se conoce como “Mundo VUCA”. La noción de VUCA la introdujo la Academia de Guerra de los Estados Unidos para describir el mundo volátil, incierto, complejo, ambiguo y multilateral que surgió al final de la Guerra Fría.
La “V” en el acrónimo VUCA significa volatilidad. Quiere decir que la naturaleza, velocidad, volumen y magnitud del cambio no se encuentra en un patrón predecible. La volatilidad es turbulencia, un fenómeno que ocurre más frecuentemente que en el pasado. Entre los determinantes de la turbulencia hoy en día se encuentran la digitalización, la conectividad, la liberalización del comercio, la competencia global, y la innovación en los modelos de negocios.
La “U” en el acrónimo VUCA proviene del término “uncertainty” en inglés, que significa incertidumbre, o la falta de previsibilidad en asuntos y eventos. Los tiempos volátiles que vivimos hacen que para los líderes sea difícil utilizar asuntos y eventos pasados como predictores de resultados futuros, haciendo la predicción extremadamente difícil y el proceso de toma de decisiones desafiante.
La “C” en VUCA significa complejidad. Como señala el líder en RRHH, John Sullivan, a menudo hay numerosas causas difíciles de entender y factores atenuantes en un problema (dentro y fuera de la organización). Esta capa de complejidad, además de la turbulencia del cambio y la ausencia de “predictores pasados”, agrega dificultad a la toma de decisiones. También conduce a la confusión, lo que puede causar ambigüedad, la última letra del acrónimo.
Ambigüedad es la falta de claridad sobre el significado de un evento, o como lo describe Sullivan, las “causas” y el “quién, qué, dónde, cómo, y por qué” detrás de las cosas que están sucediendo, que no son claras y que son difíciles de determinar. Eric Kail define la ambigüedad en el modelo VUCA como la “incapacidad para conceptualizar las amenazas y oportunidades con exactitud antes de que se vuelvan letales.” Un síntoma de la ambigüedad organizacional es la frustración que surge cuando los logros compartamentalizados no aportan a un éxito duradero o exhaustivo.
Es importante que las empresas y emprendedores comprendan que cuando se proyecta un futuro, lo seguro es que el mismo traiga grandes cantidades de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad a la empresa. Situación que éstas deben incorporar cada vez más a su gestión.