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Cómo optimizar la cartera de productos en empresas de bienes de consumo masivo
Cra. Carolina Estévez – Manager de Assurance de EY Uruguay
Fuente: "Can your portfolio of brands provide the answers you need? Five questions consumer products companies should consider to optimize their portfolios" EY Global
Las cambiantes necesidades de los consumidores, los mercados estancados, los costos volátiles y los nuevos competidores exigen una estrategia de cartera de productos que pueda proporcionar un crecimiento sostenido y rentable. Las empresas de productos de consumo tienen una cartera compleja que puede comprender decenas o incluso cientos de marcas. Algunas de estas marcas estarán funcionando bien, mientras que otras estarán arrastrando hacia abajo el rendimiento corporativo y los retornos de los accionistas. La asignación de recursos lejos de las marcas que no funcionan hacia los motores de crecimiento del mañana es un ejercicio vital.
Las empresas deben considerar cinco preguntas para la gestión.
1. ¿Estamos tratando la gestión de cartera de productos como una necesidad estratégica?
Con demasiada frecuencia, las revisiones de cartera se hacen desde una perspectiva financiera. Se requiere que las empresas se alejen de una mentalidad de "presupuesto anual".
Creemos que las empresas deben adoptar un enfoque más estratégico, en el que evalúen marcas e interactúen de manera proactiva con los inversores sobre las decisiones de gestión de cartera. Esto significa evaluar las oportunidades de los consumidores y el panorama competitivo en toda la cartera, equilibrar los objetivos a corto y largo plazo, y desarrollar una justificación clara para la asignación de capital entre las marcas.
2. ¿Es nuestro análisis de cartera de productos realmente objetivo?
Las empresas de productos de consumo a menudo llevan una serie de marcas que, aunque sean bien percibidas como parte central de la cartera, ya no están funcionando como deberían. Eliminar estas marcas de la cartera permite a las empresas desviar recursos hacia activos con un mayor potencial de crecimiento.
A menudo, las empresas adoptan un enfoque de abajo hacia arriba, en el que los gerentes de marca presentan sus planes y como resultado, los recursos se asignan a los equipos que hacen el caso más fuerte para sus marcas, en lugar de aquellos que realmente tienen el mayor potencial de crecimiento.
Se requiere que las empresas adopten un enfoque de arriba hacia abajo, basado en datos y orientado hacia el análisis de cartera.
3. ¿Disponemos de datos suficientemente sólidos para poner a prueba la cartera de productos?
Los buenos datos están en el corazón de un proceso eficaz de optimización de la cartera. Las empresas necesitan superar los datos puramente históricos, necesitan las herramientas y tecnologías para pronosticar y considerar escenarios que describen el impacto de la marca en el portafolio. Necesitan explorar el impacto de las diferentes decisiones de la cartera en el desempeño corporativo y correlacionarlas con escenarios económicos externos y tendencias de consumo.
4. ¿Utilizamos el proceso de gestión de cartera de productos para determinar dónde debemos invertir así como qué vender o adquirir?
Un buen proceso de optimización de la cartera mira a cada marca y atribuye una de cuatro acciones a cada una:
CRECER- Cuando una marca tiene la perspectiva de ganar participación, las empresas deben asignarle mayores recursos con el fin de maximizar su potencial.
SOSTENER- Son marcas que la compañía cree que son activos a largo plazo que se deben retener, que contribuyen al flujo de caja y a los beneficios, que son consistentes y no volátiles.
REPARAR- Marcas que suelen ser bastante materiales para el negocio, pero no están alcanzando sus objetivos. El enfoque con estos activos es arreglarlos y aplicar métricas claras para seguir su progreso. Un límite de tiempo debe ser aplicado, y al final de ese período, la marca se convertiría en un "crecer", "salir" o "sostener".
SALIR- Si una marca no cumple las métricas de rendimiento que se han establecido para ella en un horizonte de tiempo determinado, entonces la decisión difícil debe tomarse para salir de la marca. La decisión de salir sólo se produce después de que se ha hecho lo posible para arreglar el activo.
5. ¿Nos estamos moviendo lo suficientemente rápido del análisis a la acción?
Muchas empresas invierten esfuerzo analizando la cartera. Pocas se mueven decisivamente para convertir este análisis en acción. Hay algunas razones para esto: pueden carecer de los recursos para ejecutar, pueden pasar tanto tiempo en la etapa de análisis que pierden confianza en las decisiones que han tomado, o pueden carecer de confianza en sus capacidades de ejecución. Un liderazgo fuerte es esencial para asegurar que el análisis se mueva hacia acciones concretas.
