"El adjetivo “poderosa” es demasiado fuerte y prepotente"

Hija de argentinos, Isela Costantini nació en Brasil, país que dejó una sutil marca en el acento de esta mujer que desde hace casi dos años preside la operativa de la automotriz estadounidense General Motors (GM) en Argentina, Paraguay y Uruguay. Costantini había terminado su carrera de grado en comunicación y estaba cursando un MBA en Estados Unidos cuando GM Brasil la contactó para trabajar en el gigante norteño. La oferta la sedujo porque quería experimentar desde sus entrañas la “transformación de la industria automotriz”. Entró en el área de marketing estratégico en 1998 y su periplo por la empresa la llevó a ocupar varios cargos –“nunca estuve más de un año y medio en cada función”– hasta su actual posición, a la que arribó a comienzos de 2012. La semana pasada la ejecutiva estuvo en Punta del Este para participar de la inauguración del local de Chevrolet –marca bajo la cual GM comercializa sus vehículos en Uruguay–. A la mañana siguiente, en un tranquilo hotel de la península, Costantini conversó con C&N.

¿Cuál es la situación en los tres mercados que preside?
El portafolio que tenemos es muy similar. La demanda de los clientes, también. Hay peculiaridades en cada uno de los países. En Paraguay, por ejemplo, hay un mercado de usados, que cambia completamente la dinámica de la compra de 0 kilómetros. En Uruguay hay muchísimas marcas. Creo que es un mercado piloto: cualquier persona que decida crear una marca tendría que venirse a Uruguay. Es una dinámica bastante diferente con todos los asiáticos. Me llamó la atención, porque esperaba que en un mercado uruguayo, donde la marca Chevrolet siempre fue tan fuerte… nunca me imaginé que al uruguayo le iba a llamar tanto la atención y quedarse con los autos chinos. Creo que es un gran aprendizaje para nosotros. Yo digo que los chinos son como los coreanos. Diez o 20 años atrás, cuando uno hablaba de un auto coreano decía “no tiene calidad”, y hoy los autos coreanos son los de más calidad en el mundo. Y los chinos son más rápidos que los coreanos, así que son competidores muy importantes para seguir acompañándolos, entendiéndolos, viendo qué están haciendo, qué producto están lanzando, a qué precio lo lanzan. Y Argentina tiene una dinámica totalmente diferente. Estamos en una época de crecimiento histórico en la industria. Fueron dos años récord. Con una dinámica diferente, que es un consumo por una protección del valor de la moneda o de su sueldo más que una necesidad realmente de tener un auto 0 kilómetro.

¿A qué le atribuye el dilatado liderazgo de GM en Uruguay?
Hay varios factores de por qué somos líderes hace 11 años. Uno es el portafolio: sin el producto no tendríamos éxito. El segundo factor es la red de concesionarios. En Uruguay tenemos una red muy fuerte, bastante sólida, y realmente son personas apasionadas por la marca Chevrolet. Creo que el diferencial sigue siendo el respaldo de la marca, que se hace por medio del concesionario. Entonces cuando hablamos de cómo seguir sosteniendo (el crecimiento) con el avance de los asiáticos es con nuestra red de concesionarios.

En una entrevista dijo que Uruguay debería definir qué rol iba a cumplir en el Mercosur en la cadena de valor de la industria. ¿Por dónde podría pasar ese rol?
Uruguay tiene un gran desafío. Es un país chico pero que tiene una calidad de gente bastante buena. Algunas empresas trataron de armar industria acá. Algunos proveedores vinieron. Creo que el nivel de complejidad es grande dentro del Mercosur. Si vamos a ver dónde los proveedores tendrían que ubicarse estamos hablando de Brasil, que es una superpotencia. Cualquier inversión de un proveedor en Brasil la paga en uno o dos años. Si vamos a Argentina, el tiempo es mayor. Y si venimos a Uruguay, por el tamaño del mercado, más todavía. Hay que ver cuáles son los proveedores que podrían tener una posición más ventajosa de estar localizados en Uruguay. Creo que es una ecuación bastante interesante de cómo Uruguay viene a jugar, porque armar autos aquí es una opción. Es una opción dentro de lo que es Mercosur, pero hay que ver cómo juega la estructura de costos, cómo juega comparando con Brasil y Argentina.

¿En algún momento GM manejó la opción de armar en Uruguay?
Tuvimos nuestra fábrica aquí y la cerramos. Fui a visitarla hace un par de años, porque pensábamos qué podíamos hacer en Uruguay, y hoy es una fábrica de bicicletas. Hoy a Uruguay no lo vemos como una posibilidad para producir autos como GM. Tenemos un complejo en Brasil, contamos con una planta en Argentina.
Hoy no vemos nada de inversiones de producción aquí.

¿Qué balance hace de 2013 y qué perspectivas tiene para 2014?
2013 fue un año muy bueno. Había incertidumbres en todos los mercados. El uruguayo estuvo muy pendiente de lo que pasa en Brasil y de lo que va a pasar en Argentina, que siempre rebota algo. Pero al final realmente fue un año positivo para los tres países. Conseguimos lograr muchos de los objetivos que teníamos. Conseguimos mantener la marca fuerte dentro de los tres países.

Con relación a 2014, es un año complejo en toda la región. Tenemos elecciones en Brasil y Uruguay, tenemos presidente nuevo en Paraguay, el último año de Cristina antes de las elecciones, en un país (Argentina) donde hay muchísimos ajustes económicos que se tienen que hacer antes de 2015 si pretenden seguir en el gobierno. Hay muchísimas inestabilidades. Dentro de todo Uruguay es el más tranquilo.

La política de trabas a las importaciones que ha implemantado Argentina, ¿cómo los ha afectado?
Nos hemos sabido adecuar bastante. Durante los últimos años hemos sabido cómo manejarlo, entendiendo cómo eran las reglas y adecuándonos. Un poco diferente es la situación ahora con el cambio que se dio a fin de año, donde medio que encima de la hora tenemos anuncios de cortes, y cortes bastante importantes. En Argentina nos han cortado el 27,5% de las importaciones para el primer trimestre. Eso ha tenido un impacto grande porque el proceso de producción de autos es bastante complejo. Demoramos tres meses desde que ponemos un pedido a la fábrica hasta que lo producen. Entonces, cuando uno dice “a partir del mes que viene vas a cortar”, significa que tenés que cargarte con todo el inventario porque no hay forma de cortar la producción. El tren está andando. Este año el corte a las importaciones lo vamos a sentir en Argentina.

El año pasado fue nombrada una de las 50 mujeres más poderosas por la revista Fortune. ¿Cómo recibió la distinción y por qué cree que la eligieron?
Me enteré por un mail que me llegó de nuestro director de Relaciones Gubernamentales. Nunca me lo había esperado. Conocía el listado de alguna vez que lo había leído pero para mí era algo demasiado lejano. Nunca estuve atenta a quién estaba o cómo se hacía para estar. Es interesante, porque en realidad mi forma de evaluar mi trabajo es viendo cómo la gente trabaja y cómo la gente le gusta o no trabajar conmigo y los resultados que uno entrega. Una cosa es el reconocimiento dentro de la empresa y difícilmente eso se transfiere afuera. Afuera nunca pueden evaluar realmente el trabajo que hacen dentro de una empresa. Asusta un poco porque una se pregunta cómo miden esto, y la verdad que la palabra “poderosa” es un adjetivo demasiado fuerte. Yo creo que es demasiado prepotente. Pone un poco de presión, porque siempre la expectativa una vez que entraste en la lista es qué hacés después. Quiero seguir realizándome en lo que hago, entregando los resultados que quiere entregar, y creando un ambiente de trabajo positivo.

Logró un cargo muy alto en un sector históricamente dominado por hombres. ¿Cómo recibió hace poco tiempo el nombramiento de Mary Barra como CEO de GM? Es la primera mujer que logra esa posición en una de las grandes automotrices.
GM es una empresa que siempre trabajó la diversidad. Desde que entré siempre se habló de traer más grupos diversos, no sólo es género, sino edades, raza, hay una mezcla muy grande. Las mujeres en GM siempre se fueron desarrollando. Mary Barra en realidad tuvo una carrera de más de 20 años en GM y ocupó varias funciones que la fueron capacitando. Antes de ser nombrada estaba como vicepresidente de todo lo que era desarrollo de producto. No fue una sorpresa, veíamos que la estaban preparando para poder ocupar esa función. En realidad estamos acostumbrados, no vemos diferencias “uy, ahora tenemos un jefe mujer”. No cambia nada.

Nosotros no vendemos autos para hombres de 50 años que tienen dos o tres hijos. Vendemos autos para mujeres, hombres, tercer género, con hijos, sin hijos, separados, juntados, viejos, jóvenes, y cuanto más uno tenga ese mix de diversidad dentro de la empresa, dentro de la toma de decisiones, más seguro vas a estar de que vas a estar tomando las decisiones correctas para tu marca en el mercado.

La misma semana en la que se conoció el nombramiento de Barra también se supo que el gobierno de Estados Unidos vendía las últimas acciones de GM que tenía, producto del rescate. ¿Cómo se leyó eso a la interna de la compañía?
Es un hito bastante importante, porque en realidad teníamos la expectativa de querer ser independientes de vuelta. Había expectativa de cuándo íbamos a poder ser nuevamente nosotros, solo nostros, y no depender del gobierno. Así que fue bastante festejado.