Una uruguaya en la trinchera del cambio organizacional

A partir de la fusión de Dow Chemical y DuPont, la nueva DowDuPont está trabajando en el rediseño de la arquitectura cultural de toda su organización, con directrices renovadoras desde su casa matriz en Estados Unidos. El valor de la compañía está estimado en US$ 130 mil millones.

La uruguaya Florencia Castleton es la gerente de Recursos Humanos y Relaciones Laborales para los negocios de especialidad de la compañía. Desde su oficina en Midland, Michigan, explica la gestión global del cambio organizacional.

La fusión se inició en el año 2015, pero por temas antitrust (de competencia) que llevaron tiempo, hoy estamos en pleno proceso. Ya se anunció que, luego de fusionados, de a poco nos vamos a constituir en tres compañías diferentes.

Una de ellas se abocará a los negocios de especialidades plásticas, poliuretanos y pinturas. Otra quedará con los negocios del agro. Y una tercera compañía reunirá los negocios de especialidad de Dupont y de Dow, que incluyen aguas y procesos, automotriz, nutrición y salud, transporte y polímeros, materiales electrónicos avanzados.

El año pasado estuve trabajando en el nuevo diseño de DowDuPont desde la gestión global de cambio en recursos humanos, y este año estoy en la trinchera de la tercera compañía que mencioné. Tengo responsabilidad en materia de recursos humanos en la planta de manufactura, abarcando relaciones laborales y temas de la gestión de la fusión para los negocios de especialidad.

La meta es transformar a DowDuPont en una empresa digital. Esta es una compañía de manufactura pesada y queremos convertirla en un "Google de la manufactura". Se trata de un cambio de alto impacto.

Básicamente, se están rediseñando los sistemas y los procesos. Eso avanza de la mano de la transformación digital vinculada al personal.

Hoy en día estamos avanzando en la conversión de datos y ponemos el foco en los análisis predictivos.

Para ello nos apoyamos en la data histórica que tenemos sobre los empleados, sus patrones de conducta, perfiles demográficos que varían según la ubicación de las oficinas y otras variables que nos permitirán tomar decisiones en materia de personal.

También contamos con Workday, un software avanzado y amigable, que les facilita a los líderes y a los empleados una buena interacción, a través de aplicaciones.

El objetivo es que el empleado esté en el centro, haciendo que su experiencia sea lo más liquida, lo más simple, lo más fácil posible; que su relación con la burocracia sea mínima. En cuestión de uno o dos minutos, todos obtendrán respuestas a distintas consultas en sus celulares y, si esta no aparece, existe un centro de especialistas que ayuda.

Se está trabajando sobre una población de 55.000 empleados. La data servirá para decidir estrategias, por ejemplo, sobre cómo evitar la rotación de personal, cómo retener talentos o poblaciones minoritarias de diversidad de género, edad o raza.

También visualizaremos mejor qué podemos hacer para servir al empleado, cómo hacer que logre un balance entre su trabajo y su vida. Hay un montón de información que se va cruzando y se identifican patrones para ayudar al gerente y al personal.

Se están generando en Estados Unidos y la idea es bajarlos a la realidad de cada país.

Se trata de un proyecto global, con un equipo de más de 250 personas colaborando desde nuestras oficinas en todo el mundo. De esos 250 colaboradores, 30 trabajan en recursos humanos y el resto pertenece a las más diversas áreas de la compañía.

Si el origen de esta iniciativa es poner al empleado en el centro, no podemos diseñar procesos basados solo en las premisas del área de recursos humanos. Debemos incluir la participación de los empleados.

Es innovadora, pero las grandes compañías siempre están atentas a estos temas. Las empresas locales todavía no están pensando en este tipo de proyectos ya que deben resolver los incendios del día a día.