Compañías uruguayas quieren más empleados emprendedores

Buscan generar un ambiente en el que sus trabajadores puedan desarrollar nuevos negocios dentro de la empresa
Hay una pregunta que desvela a los directivos de las grandes compañías del mundo: "¿Estará alguien, en alguna parte del mundo, creando un nuevo servicio o producto que pueda sacudir mi industria?". Le pasó a los taxistas con Uber, a las cadenas hoteleras con Airbnb, al cine y a la televisión tradicional con Netflix, y a los grandes centros comerciales con Amazon.

De hecho, según reveló el estudio Global CEO Outlook de KPMG, publicado en setiembre de 2015, el 74% de los directivos de las compañías más grandes del mundo, manifestaron estar preocupados por la entrada de nuevos actores que transformen su modelo de negocios, y el 66% por la vigencia que tendrán sus productos o servicios en los próximos tres años.

Lea también.¿Qué tienen en común Netflix, Uber y Airbnb?

Pero, ¿y qué tal si la propia empresa tiene entre sus empleados a alguien con esa idea transformadora? Ahí entran en juego los intraemprendedores, aquellos que en vez de lanzar una start up independiente, impulsan su iniciativa desde dentro de la compañía para la que trabajan.
En Uruguay, las empresas están comenzando a buscar a estos talentos, al tiempo que aprenden a generar un ambiente propicio para que sus ideas puedan convertirse en oportunidades de negocios.

Terreno fértil


Según indicó el gerente comercial de la reclutadora Manpower, Fernando Aldabalde, "hay un interés creciente" por contratar personas con un perfil "emprendedor". "Parece claro que este tipo de perfil profesional es de mucho interés para lograr ser más competitivos, para las empresas en los tiempos que corren" señaló Aldabalde.

Pero, ¿cuál es la diferencia entre un emprendedor y un intraemprendedor? Para el socio director de Advice, Felipe Cat, se parecen más de lo que se diferencian: son personas con "mucha tolerancia a la frustración", a las que "les gusta el riesgo y que están constantemente buscando nuevos desafíos"; y siempre van más allá de los límites y de los procesos de organización.

Un "ambiente fértil" en la empresa puede hacer la diferencia entre uno y otro, según el gerente de consultoría en Recursos Humanos de KPMG, Federico Kuzel.

Plan Ceibal Ceibalitas One Laptop per Child
El Plan Ceibal es considerado un emprendimiento en el Estado, liderado por el entonces presidente del Latu, Miguel Brechner<br>
El Plan Ceibal es considerado un emprendimiento en el Estado, liderado por el entonces presidente del Latu, Miguel Brechner

"Todos pueden emprender en una empresa, pero para eso hay que romper con la vieja concepción de que el de arriba piensa y el de abajo hace", porque de lo contrario, el que tenga un impulso emprendedor mayor se irá, y el otro simplemente dejará de proponer, explicó el especialista.
Parece ser que es en la industria del software en donde se da la mayoría de los casos de intraemprendimientos a nivel local. Infocorp, por ejemplo, tiene la política de dar espacio a sus trabajadores para que desarrollen proyectos en la compañía.

Según explicó su fundador, Gabriel Colla, para que esto sea posible se necesita una organización "más abierta" y "horizontal"en la que "hayan pocas jerarquías", y donde todos puedan acceder a la información. Esta compañía, especializada en dar servicios tecnológicos a la banca regional, lanzó el año pasado Bankingly, una unidad que funcionara de manera autónoma dando servicio a pequeñas instituciones financieras a nivel global, y que surgió como iniciativa de quien era su CEO, Martin Naor (ver recuadro).

El método


Para Kuzel de KPMG, cualquier iniciativa para fomentar el intraemprendedurismo debe tener una metodología detrás, porque de lo contrario, como solo "con las ideas no se hace nada" redundaría en "una pérdida de dinero para la empresa y de tiempo para las personas".
Advice lanzó internamente un programa en el que le propuso a sus empleados presentar ideas de negocio de las cuales se elegiría una para desarrollar. El trabajador cuya iniciativa fuera seleccionado recibiría un viaje y un premio económico.

En total, la empresa recibió 78 propuestas de sus 40 trabajadores. En una primera etapa las ideas fueron analizadas por los socios y un consultor externo, quienes eligieron las 20 mejores. Luego se les pidió que presentaran un plan de negocios, y tras un nuevo filtro se seleccionó una, y se guardaron cuatro para ser desarrolladas en el futuro.

La idea ganadora consiste en una herramienta para el desarrollo de trabajo en equipo, que se venderá como servicio a los clientes de Advice. "Esto nos permitió ver una potencialidad grande en ese empleado, al que no lo teníamos tan presente, y también ver gente que tiene un montón de ideas espectaculares", comentó el socio director de la compañía, Felipe Cat.

Por su parte, la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII), ofrece de manera gratuita una metodología para hacer dentro de la empresa un "concurso de innovación para empleados". El proceso, que tiene una duración promedio de seis meses, comienza con un armado de bases para participar, en la que cada empresa explicita qué tipo de proyecto va a recibir. Luego se difunde en toda la empresa y se da capacitación sobre qué es innovación, qué es un proyecto, cómo se gestiona y cómo se arma.

La ANII ofrece una metodología de "concursos de innovación" para fomentar el intraemprendedurismo

Las postulaciones, que se hacen online, son evaluadas por un equipo de la empresa y un consultor externo. Luego se arma un ranking y se comunican los resultados para que después sean ejecutados. ANII inició este programa en 2013 y ya han participado casi 20 organizaciones, aunque no hay datos sobre cuántas de las ideas presentadas se han concretado.

El costo del error


Fomentar que los trabajadores piensen nuevas unidades de negocio, mejores procesos o incluso empresas con cierta independencia, no es gratis. "Esto tiene un costo para las empresas y los resultados no son inmediatos. No es jugar a emprender, sino emprender", afirmó el gerente de consultoría en Recursos Humanos de KPMG.

Las horas al día que el trabajador dedica a idear un proyecto, la inversión económica que puede estar asociada él, y el tiempo que los gerentes deben estar encima de esa idea, puede ser una inversión redituable o un costo.

Entre 2010 y 2013 la Unión de Exportadores, junto con el Fondo Multilateral de Inversiones (Fodin) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), llevaron adelante un programa para la promoción de emprendimientos corporativos, en el que participaron unas 12 empresas.

Entre las debilidades del programa, la responsable de esta área, Alejandra Medero, dijo que las empresas que participaron no poseían un equipo definido exclusivamente para trabajar en el proceso, los emprendedores internos muchas veces trabajaban en sus ideas "un tiempo marginal de su tarea", y el aporte de capital por parte de la empresa madre "tenía baja disposición al riesgo".

De este programa participaron los sectores de tecnologías de la información, plástico, metalúrgico y servicios,y lácteo. Fueron los primeros quienes "más avanzaron", contrariamente a los sectores industriales, que llegaron sólo a las primeras etapas del proceso, indicó Medero.

Finalizado el programa de Fodin, la propuesta metodológica sigue vigente para aquellas empresas que quieran implantar o avanzar en la generación de proyectos corporativos.

¿Qué gana el trabajador?


Según el gerente comercial de Manpower, una vez que logran la implantación de un nuevo proyecto, los intraemprendedores se transforman en referentes para sus equipos y logran una gran visibilidad a la interna de la compañía. En muchos casos el haber liderado este tipo de proyectos ayuda a que sean promovidos, y los vuelve "muy atractivos" para el mercado en general, explicó Aldabalde.

Lea también. ¿Qué hacer para recibir un ascenso?


Para el director de la consultora EY, Luis Montone, lo ideal es que el trabajador detrás del emprendimiento pueda liderarlo y sacarle el máximo provecho, hasta que, si así lo desea, pueda dar un paso al costado y delegarlo a otro. Montone apuntó que existen casos de intraemprendedores que terminan como
socios de las empresas apéndice que crean y por lo tanto reciben parte de los beneficios.

Tres casos



Miguel Brechner - Presidente del plan ceibal


Miguel Brechner
Miguel Brechner, fundador y presidente del Plan Ceibal. <br>
Miguel Brechner, fundador y presidente del Plan Ceibal.

Miguel Brechner no tiene duda que el Plan Ceibal –que hoy preside–, es un ejemplo de intraemprededurismo en el Estado. En 2005 era presidente del LATU cuando se enteró del programa One Laptop per child (Una laptop por niño) de Nicholas Negroponte. Pidió una reunión con el presidente Tabaré Vázquez, quien decidió apoyarlo. En 2007, Uruguay se convirtió en el primer país en aplicar en el 100% de las escuelas públicas del país el programa, One Laptop Per Child.

Martín Naor - Director de Bankingly


Martin Naor

En 2015 Martín Naor era el CEO de Infocorp, proveedor de servicios tecnológicos para grandes instituciones financieras de la región, cuando se le ocurrió crear una propuesta pensando en las pequeñas firmas del sector. Así surgió Bankingly, a la que ahora dedica tiempo completo. Esta nueva empresa funciona de manera independiente de Infocorp, pero sus dueños son los mismos. Según explicó Naor esto permitirá que la empresa reciba capitales de otros inversores.

Pablo Brenner - Ceo y fundador de Collokia


Pablo Brenner

Es uno de los referentes de la industria de tecnologías de la información (IT) en Uruguay. Como vicepresidente de Innovación de Globant, armó la práctica de Consultoría en Innovación que ofrece la empresa. Su actual negocio es independiente y se trata de una herramienta de colaboración que analiza y utiliza la experiencia colectiva del equipo IT con al fin de eliminar errores que ya cometió otro y conectar personas que se puedan ayudar mutuamente.




Populares de la sección

Acerca del autor