En una extensa entrevista a Financial Times, la presidenta de Santander afirma que será la última de su familia en dirigir el banco.
Una ligera lluvia de octubre cae sobre un campo de golf situado en la costa norte de España y Ana Botín se siente a gusto en el corazón del imperio que su familia ha controlado durante cuatro generaciones.
Mientras la presidenta ejecutiva de Banco Santander recorre las calles del Real Golf de Pedreña, la conversación pasa de la política brasileña y la orden de los jesuitas a Seve Ballesteros. El gran golfista español la entrenó de niña y más tarde se convirtió en su cuñado.
La actitud relajada de Botín oculta las batallas que ha librado desde que tomó el relevo de su padre Emilio tras su repentino fallecimiento en 2014 y podría reflejar la decisión, según declara a FT, de ser la última miembro de su familia en dirigir la entidad.
Tras soportar una difícil primera década al frente de Santander, marcada por resultados decepcionantes, enfrentamientos directivos y dudas sobre su liderazgo y estrategia, ahora preside el banco más valioso de la Europa continental, por encima del suizo UBS, el francés BNP Paribas y el italiano UniCredit.
En los últimos dos años, los inversores, que tanto han sufrido, han celebrado que el banco registrara beneficios récord y ofreciera una excelente rentabilidad al accionista impulsada por la subida de los tipos de interés, al tiempo que una oleada de operaciones ha permitido que el grupo se pueda centrar en sus principales mercados.
Con Botín finalmente en una posición de fortaleza, la atención se traslada ahora al fin de su carrera profesional y a cómo será Santander cuando ella se retire. Aunque sus amigos y altos directivos del grupo esperan que continúe en el banco hasta superados los 70 años —acaba de cumplir 66—, Botín ha abordado con un reducido grupo de confidentes la posibilidad de ceder algún día el poder ejecutivo y pasar a ser presidenta no ejecutiva, según fuentes conocedoras del asunto.
Una medida de este tipo, aunque improbable en los próximos años, supondría un enorme cambio en una de las instituciones financieras más importantes del continente, con repercusiones para el sector bancario europeo, que ha tenido dificultades para seguir el ritmo de su equivalente estadounidense desde la crisis financiera.
Desde 1909, los Botín han ejercido una influencia extraordinaria sobre el Santander a pesar de poseer solo una pequeña parte de sus acciones en las últimas décadas, transformándolo de un banco regional español en un gigante global: de Madrid a México pasando por Manchester.
El dominio de la familia ha llevado consigo una inmensa riqueza y privilegios, así como acceso a las más altas esferas del poder político y empresarial.
Sin embargo, Ana, miembro de la cuarta generación de los Botín, que ha dedicado gran parte de su vida a preservar y promover ese legado, asegura ahora que el dominio de la familia terminará con ella.
En su amplia entrevista con Financial Times en la antigua sede del banco con vistas a la bahía de Santander, declaró que "no habrá otro Botín al frente de Santander".
Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola O’Shea nunca estuvo destinada a llevar una vida normal. Nacida en 1960 en el seno de una de las familias más ricas de España, pasó sus primeros 13 años en Santander antes de trasladarse a Reino Unido para cursar sus estudios, que culminó en la universidad de Harvard, en EEUU.
Comenzó su carrera en JPMorgan en Nueva York, donde una evaluación de 1983 que más tarde se colocó en el despacho de su padre la describía como "muy buena... aunque un poco abrumadora para sus compañeros de grupo".
Tras una etapa de ocho años en Wall Street, Botín recibió con poco más de 25 años una llamada para que volviera a casa e iniciara un largo y, a veces, difícil aprendizaje a las órdenes de su padre.
Varias personas de su entorno durante aquellos primeros años describen a una mujer muy motivada pero empeñada en impresionar a Emilio, que en ocasiones se refería a su hija en privado como "La Niña".
Un alto directivo de la época recuerda que Emilio le ordenó que le exigiera más a Ana que a sus compañeros. "No fue fácil", reconoce este exdirectivo.
Devoto de El arte de la guerra de Sun Tzu, Botín padre era un líder formidable y a veces temible, conocido por convocar a los consejeros a reuniones improvisadas los domingos y por llevar a cabo una implacable campaña de adquisiciones. Cuando Emilio asumió la presidencia en 1986, Santander era el sexto banco de España. Para cuando llegó la crisis financiera dos décadas después, figuraba entre las 20 entidades financieras más grandes del mundo.
Botín describe la relación con su padre como "increíble en lo personal pero muy difícil en el banco por lo duro que era".
"Ahora lo entiendo, pero en su momento no. Pensaba: “Estoy haciendo un buen trabajo. Mira las cifras. Dame un respiro", reconoce.
Los que conocen a Ana aseguran que la complicada relación con su padre dejó una marca indeleble. "Está muy influenciada por su padre y por la experiencia de tener que demostrar su valía continuamente", dice una fuente. "Creo que tiene ese complejo de querer demostrar a todo el mundo que puede hacerlo mejor que Emilio", añade otra.
La trayectoria inicial de la hija de Botín al frente de la gestión fue agridulce: su exitosa apuesta por América Latina quedó ensombrecida por una apuesta por la banca de inversión que no dio los resultados esperados y que tuvo que frenarse.
Sin embargo, la etapa más complicada en la relación profesional entre padre e hija se produjo en 1999, cuando Emilio la apartó de su puesto para salvar la fusión del Santander con el Banco Central Hispano, valorada en 30.000 millones de dólares.
Días antes, Ana había protagonizado un perfil mediático muy favorable que la presentaba como la heredera natural de Emilio, lo que alarmó a los directivos del BCH, que amenazaron con hacer descarrilar la operación si ella no se apartaba. Salió con un paquete de indemnización y se mantuvo en el consejo de administración.
En 2002, después de que Emilio recuperara el control frente a la alta dirección del BCH, Ana regresó a la ejecutiva. Asegura que no fue una decisión sencilla: "Mi vuelta implicaba mucho más escrutinio y era un mundo de hombres".
Botín dirigió Banesto, la filial española del grupo, donde impresionó y recuperó su reputación. En 2010 fue destinada a Londres y, aunque los beneficios disminuyeron durante sus cuatro años al frente de Santander UK, muchos analistas aplaudieron el saneamiento del balance que lideró en un entorno económico complicado.
"Hasta que llegué al Reino Unido, no existía", afirma Botín. "Banesto no contaba y el crecimiento en Latinoamérica tampoco. Por alguna razón, hasta que no haces algo en un mercado anglosajón, es muy difícil obtener reconocimiento. Pero en Reino Unido sí lo conseguí", reconoce.
Sin embargo, a pesar de que Emilio se acercaba a los 80 años, hasta entonces había resistido a las peticiones de nombrar a un sucesor. Eso hizo que los inversores y a la propia cúpula del banco se preguntaran quién tomaría el mando una vez que su reinado llegara a su fin.
Las últimas notas del "Ave verum corpus" de Mozart aún resonaban mientras los miembros de la familia Botín salían en fila de la Catedral de Santander a mediados de septiembre de 2014.
Cuatro días antes, Ana se encontraba en su casa de Londres cuando sonó el teléfono. El jefe de gabinete de su padre le comunicó la noticia: Emilio, el patriarca de los Botín, había muerto.
Tras unos días frenéticos que incluyeron el regreso precipitado a Madrid en un avión privado, Ana heredó la corona dinástica.
El momento decisivo de su carrera se vio empañado por el duelo. "En aquel momento no podía asimilar el fallecimiento de mi padre", dice con voz titubeante.
"Intenté huir del dolor, pero fue muy duro. Después de que el consejo aprobara mi nombramiento, hablé con mi hermano mayor y pedí que se encargara de todo", recuerda.
Un miembro del consejo de administración en aquel momento afirma que Botín era "la única persona con la experiencia suficiente para dirigir Santander", tras haber pasado más de dos décadas al frente de algunos de los negocios clave del grupo.
Otros argumentan que, aunque había acumulado la experiencia necesaria para liderar el banco, su apellido le otorgaba una ventaja que ningún otro candidato podía igualar. "No sería presidenta ejecutiva si no fuera por la vinculación de la familia con el banco", afirma una persona familiarizada con el funcionamiento interno del Santander.
El banco que heredó Botín acumulaba un sinfín de problemas. Rápidamente se puso a remodelar la cúpula directiva, destituyendo al consejero delegado de su padre y renovando el consejo.
Junto a lo que muchos consideraban una estructura de gobierno arcaica, décadas de adquisiciones habían dejado al Santander como una colección inconexa de entidades bancarias nacionales.
Botín siempre ha rechazado las críticas de que el Santander sea una "federación de bancos" o peor aún, "un imperio disperso", pero reconoce que la crítica era "cierta en algunos aspectos, al menos al principio" de su mandato. "Había muchos deberes por hacer", señala.
También estaba la cuestión del capital. Cuando asumió el mando, Santander era uno de los grandes bancos con menor nivel de capitalización de Europa. Una de sus primeras grandes decisiones fue captar 7.500 millones de euros a principios de 2015 mediante una ampliación de capital y recortar el dividendo, rompiendo radicalmente con la estrategia de su difunto padre y diluyendo a los entonces accionistas.
Sin embargo, lo que siguió fue casi una década de bajo rendimiento, ya que los tipos de interés ultra bajos afectaron al inmenso negocio de banca minorista de Santander. En septiembre de 2020, mientras la pandemia azotaba a las entidades financieras europeas, la cotización de las acciones del Santander se desplomó por debajo de los 1,50 euros, casi un 80% por debajo del nivel en que se encontraban cuando Botín tomó las riendas seis años antes.
Algunas personas familiarizadas con la cúpula directiva del Santander en aquel momento afirman que existía inquietud por la posible entrada de un inversor activista que presionara para realizar desinversiones o cambios en la estrategia. Botín lo niega.
La ejecutiva había intentado durante años rehacer la institución a su imagen y semejanza. Estableció el inglés como la lengua franca del consejo y remodeló la dirección para hacerla más internacional, más orientada a perfiles con experiencia en servicios financieros y con mayor presencia femenina. No obstante, los inversores no quedaron convencidos con su estrategia de reorientación.
A pesar de todos sus intentos de modernizar la gobernanza del Santander, persistían las dudas sobre hasta qué punto estaba dispuesta Botín a compartir su poder con los demás.
El Banco Central Europeo llevaba años viendo con malos ojos el gobierno corporativo de los bancos españoles, donde la autoridad se concentraba en la figura del presidente y los consejeros delegados solían desempeñar funciones operativas secundarias.
En septiembre de 2018, el Santander fichó como consejero delegado del grupo a un destacado financiero que no era precisamente conocido en el sector por su discreción: Andrea Orcel, por aquel entonces responsable de banca de inversión de UBS.
Algunos interpretaron el nombramiento como una respuesta a la presión de los reguladores para incorporar a un consejero delegado fuerte que contrapesara la autoridad de Botín dentro del grupo. Aunque ambos intercambiaron elogios en la nota de prensa que anunciaba el fichaje, la buena sintonía duró poco.
El Santander rescindió la oferta en enero de 2019 por motivos que todavía son objeto de polémica. Personas cercanas al banco alegaron discrepancias de última hora en torno a la remuneración de Orcel.
Sin embargo, otras fuentes con conocimiento del asunto describieron un enfrentamiento por el alcance de la autoridad ejecutiva de Orcel y su perfil público, incluyendo una disputa sobre si podía asistir al Foro Económico Mundial de Davos. Una persona cercana a Santander lo desmiente.
Orcel, que había sido un estrecho colaborador del padre de Botín, emprendió acciones legales. El litigio culminó en el extraordinario espectáculo de dos de los banqueros más conocidos de Europa enfrentándose en una sala casi vacía de un tribunal de Madrid durante la pandemia, ambos con mascarilla.
El tribunal concedió a Orcel una indemnización de 43,4 millones de euros, una sentencia que Santander aún mantiene recurrida. Se espera que a principios del próximo año el Tribunal Supremo español emita un veredicto definitivo.
Una persona familiarizada con el nombramiento lo calificó de precipitado, añadiendo que Orcel nunca se habría sentido cómodo siendo subordinado de Botín. Otra persona describió el episodio como un desastre para Santander.
Algunos que han trabajado con Botín sostienen que es la constatación de que a ella no le gusta ser cuestionada y revela un deficiente criterio directivo. "En el momento en que [Orcel] se convirtió en competencia interna, se volvió imposible", señala una fuente.
Otros describen a Botín como una ejecutiva muy implicada en el día a día que mantiene un control personal significativo sobre las decisiones. Botín y otras personas que han trabajado estrechamente con ella lo desmienten.
Al preguntársele por el nombramiento de Orcel, Botín intenta zanjar el asunto con pocas palabras. "Está en manos de los abogados. Nosotros estamos centrados en el crecimiento y en generar valor para los accionistas". Orcel declinó hacer comentarios.
El episodio puso de manifiesto una tensión latente en el proyecto de modernización de Botín: si el Santander podría llegar a confiar un poder y una influencia significativos a alguien ajeno a la familia.
Tras años de débiles resultados, el Santander ha protagonizado un giro radical en sus finanzas desde 2023, lo que ha contribuido a acallar a los críticos de la gestión de Botín.
La cotización de las acciones del banco se ha disparado casi un 150% en los últimos dos años, regresando a niveles no vistos desde 2007 y superando a la mayoría de sus grandes competidores europeos.
La recuperación refleja unas condiciones económicas favorables —la subida de los tipos de interés ha impulsado los beneficios bancarios en toda Europa— y el intento de Botín de transformar Santander, que ha pasado de ser una colección de bancos nacionales a un grupo global más integrado.
A los inversores les preocupa menos que Santander esté "creando un imperio", señala Hugo Cruz, analista de Keefe, Bruyette & Woods, que añade que un mayor número de accionistas se siente cómodo con "el nivel desmedido de poder que ella y la familia Botín han acumulado en la entidad".
La mejora de la posición financiera de Santander ha permitido a Botín pasar a la ofensiva. En los últimos 18 meses ha cerrado dos de las mayores operaciones de su mandato: la compra de TSB en Reino Unido y de Webster Financial en EEUU, al tiempo que ha vendido el negocio de Santander en Polonia. Se trata de un movimiento que le ha valido el reconocimiento dentro del sector.
"A lo largo del tiempo, hubo varias personas que habrían intentado orientarla en una dirección distinta", afirma David Solomon, CEO de Goldman Sachs, entidad que asesoró a Santander en operaciones recientes
"Ana quería posicionar el banco para que fuera mucho más relevante. Ha dado un gran paso en EEUU y ve una oportunidad real de convertirse en un actor global más importante y significativo", añade.
El desafío ahora es conseguir que esas adquisiciones resulten rentables, especialmente en EEUU, un mercado que durante mucho tiempo ha sido fuente de costosos fracasos para los bancos europeos.
Algunos analistas del sector también han cuestionado el crecimiento de Santander, dado su accidentado historial regulatorio y sus dificultades pasadas con la rentabilidad en EEUU, a pesar de que los rendimientos han mejorado en los últimos años.
Un alto directivo de una entidad europea competidora añade que "la cuestión es si tienen la escala suficiente con Webster, o si necesitarán hacer algo más".
Botín descarta la idea de que el Santander haya vuelto a una dinámica de fusiones y adquisiciones parecida a la de su padre. "No necesitamos hacer más M&A. Durante los próximos dos años, las operaciones corporativas significativas quedan descartadas", afirma.
Tras 12 años al frente, Botín muestra pocos deseos de relajar el ritmo. Asegura que quiere que el Santander alcance los 500 millones de clientes antes de marcharse, frente a los 190 millones actuales y los 120 millones que tenía cuando asumió el cargo.
Su abuelo estuvo al frente de Santander hasta cumplidos los ochenta, mientras que su padre falleció en el cargo a los 79 años. Sin embargo, ahora que ha superado la edad de jubilación, Botín y otros empiezan a contemplar cómo podría ser el Santander sin ella.
Sus tres hijos no tienen interés en seguir sus pasos hacia el puesto de máxima responsabilidad, señala. "No querría que ninguno de mis hijos trabajara conmigo porque es muy duro", insiste.
El mayor, Felipe Morenés Botín, exbanquero de UBS que dirige una firma de inversión europea, es el único de sus hijos que ocupa un puesto oficial en el Santander, al formar parte del consejo de administración en México.
A lo largo de los años, la autoridad de la familia Botín sobre el banco se ha apoyado en algo más que en ostentar la presidencia ejecutiva. Su influencia se ha visto reforzada por la enorme base de pequeños accionistas del banco, muchos de los cuales delegan habitualmente sus derechos de voto en la presidencia. Renunciar por completo a la presidencia debilitaría, por tanto, uno de los pilares de la influencia familiar.
Muchos inversores institucionales tampoco han mostrado gran disposición a cuestionar la autoridad de la familia. Al ser preguntado sobre si la extraordinaria estructura de gobierno del Santander les preocupaba, un inversor institucional situado entre los 20 principales lo negó tajantemente.
Pero, aunque Botín afirma que será la última de su familia en dirigir el Santander, no quiere que su influencia se desvanezca por completo.
"Tener a un Botín en el consejo [del grupo] es importante", afirma la presidenta ejecutiva respecto al futuro liderazgo del banco. "Los valores y esa visión a largo plazo son fundamentales. La realidad es que no se necesita una familia detrás de una institución, pero se necesitan valores familiares".
Un escenario posible que se está planteando sería que el Santander dividiera el cargo de Botín en dos: creando la figura de un presidente no ejecutivo y otorgando mayor autoridad al consejero delegado, una estructura adoptada por la mayoría de sus competidores europeos.
"No me sorprendería que Ana pasara a ocupar el cargo de presidenta no ejecutiva en algún momento dentro de los próximos cinco años", señala una persona familiarizada con el gobierno corporativo del banco.
Amigos, rivales y excompañeros describen a una mujer de contrastes: cautivadora y carismática, pero también intensa, exigente, desconfiada y, a veces, imperiosa.
Haber nacido Botín le ha proporcionado a Ana los distintivos de un estilo de vida casi regio: desde una educación internacional de élite y acceso a algunos de los políticos más poderosos del mundo, hasta el uso del avión corporativo del Santander.
En junio, el banco adquirió un nuevo jet Gulfstream G700, uno de los modelos más caros del mercado, cuya compra no se había desvelado hasta ahora.
La riqueza de la familia tampoco ha estado exenta de polémica. En 2011, los Botín se enfrentaron a una investigación fiscal cuando un informante sacó a la luz una cuenta bancaria secreta en Suiza que se remontaba a 1937. La familia aceptó pagar unos 200 millones de euros en impuestos atrasados y el caso se cerró sin cargos.
Botín pasa las vacaciones en la finca familiar de Ciudad Real, al sur de Madrid, donde practica senderismo, monta a caballo y en su día cazaba jabalíes y ciervos junto a su padre.
Los que la conocen también la describen como una persona reservada. Afirman que ella y su marido, Guillermo Morenés, llevan una vida discreta aunque lujosa en el seno de un reducido círculo de amigos y familiares. A Botín le cuesta "desconoectar del banco porque se identifica con el banco", comenta una fuente.
También es meticulosa con su salud. Se levanta a las 6 de la mañana casi todos los días, empieza la jornada bebiendo agua templada con limón natural, seguido de una sesión de gimnasio y el desayuno: pan casero sin gluten, aguacate con una cucharada de vinagre de manzana, aceite de oliva y dos huevos.
Le gusta cenar pronto —a veces organiza cenas con el consejo de administración a partir de las 18.30, para descontento de algunos de sus colegas españoles— y se salta la cena varias veces a la semana.
Botín ha rechazado el deslumbrante espectáculo de la Fórmula 1 por el que su padre sentía obsesión y, en su lugar, recibe a sus clientes en el Augusta National en Georgia durante el torneo de golf Masters cada mes de abril.
De vuelta al campo de golf, se niega a confirmar si es socia del exclusivísimo club, respetando el estricto código de discreción por el que es famoso el recinto.
La familia es un tema recurrente. Botín relata cómo un joven Ballesteros cruzaba en barca la bahía desde Pedreña hasta Santander para enseñarle a jugar a ella y a sus hermanas cuando salían del colegio.
En un momento dado, saca el teléfono para enseñar fotos de ella y sus nietos jugando al golf durante el verano y comenta que le gustaría pasar más tiempo con ellos.
"Siempre le digo que el mayor lujo sería jubilarse tranquila y con sus propias condiciones", afirma un miembro de la familia.
Pero por ahora, incluso cuando el reinado de la dinastía Botín sobre el Santander llega a su fin, ella insiste en que aún queda trabajo por hacer. El peso del apellido familiar está siempre presente.
"Me veo a mí misma como una Botín, pero me veo más como una ejecutiva que como una Botín", concluye.
FUENTE: Fuente: EXPANSIÓN | RIPE