Amancio Ortega democratizó el consumo de la moda con tiendas que ofrecían las colecciones a precios accesibles. Su hija, hoy al frente de Zara, democratiza el consumo del lujo con producción masiva e industrial. Una gran marca se construye con revoluciones.
Zara lo hizo. La tienda que más rápido creció en la historia de España.
Amancio Ortega, su fundador, irrumpió en el negocio con la imparable determinación de revolucionar el sector. Y de ese legado se nutrió su hija más pequeña Marta, hoy lanzada a redefinir con audacia los paradigmas de la industria.
Uno democratizó el consumo de la moda en su tiempo. La otra está democratizando el consumo del lujo.
Una marca que siempre entendió al mercado. Acá las dos estrategias.
La que hizo que la moda de las grandes colecciones estuviera rápido en las tiendas y fuera accesible para la mayoría. Y la que hoy acerca la experiencia del lujo al consumo masivo de producción industrial.
Zara es hoy una marca de reconocimiento global.
Hace poco, por ejemplo, vistió al cantante puertorriqueño Bad Bunny, que se presentó durante el medio tiempo de la Super Bowl LX, un evento con un público de alrededor de 135 millones de personas.
Algo inimaginable para un Amancio que, poco después de haber dejado el colegio entraba a La Maja, una mercería que cambiaría su vida.
Allí empezó a maquinar la idea de crear un negocio de ropa. Y conoció a su esposa, la cofundadora de Zara.
De hecho, tampoco hubiera sido imaginable para el Amancio que nunca dio una entrevista y que recién en 1999, tuvo que aparecer en una memoria de la empresa, en la víspera de la salida a bolsa de Inditex en 2001.
Recién entonces, con 63 años y casi 25 años después de esa primera tienda de Zara en La Coruña, la gente le pudo poner una cara a Ortega.
Hast
a hace siete años la tienda no tenía departamento de marketing ni invertía en publicidad convencional.
Pero a Ortega nunca le hizo falta.
Fue un visionario del negocio que empezó con una cooperativa a fabricar batas para damas en un garage a los 27 años. Los que lo conocen dicen que es un vendedor pura sangre.
Y como suele ocurrir en estos casos, tenía la habilidad de rodearse de gente que supiera lo que a él le faltaba.
Hubo dos personas clave: José María Castellano —de 1984 a 2005— y Pablo Isla —de 2005 a 2022—. Y también fue decisiva su alianza a finales de los ochenta con Toyota (tras un viaje a Japón).
Ellos aportaron la automatización de sus procesos y su modelo de organización industrial “just in time”. La idea es producir sólo lo que se necesita en el momento en que se necesita. Cero stock.
Pero mucho antes Ortega tuvo una intuición fundamental. El negocio textil no estaba pensado para la mayoría de la gente.
Las colecciones que todas las mujeres anhelaban tardaban meses en llegar a las tiendas y los precios eran inaccesibles. El dio todo vuelta.
Un proveedor que trabajó mucho tiempo con él recuerda que le decía: el cliente quiere pescado fresco, no del día anterior. Los modelos tenían que llegar rápido a las tiendas y a precios razonables.
Ortega fabricaba además ediciones limitadas de sus productos para generar una sensación de ansiedad en los clientes y que el nuevo lanzamiento se agote.
De la fabricación de las prendas pasó a manejar la comercialización y más tarde decidió controlar también la confección de las telas.
Fue así que en 1985 nació Inditex, una empresa holding que sería la responsable de las plantas de producción textil de Zara y, a la vez, la firma bajo la que se agruparían todas las sociedades.
Lo que sigue es historia. La internacionalización a partir de 1988 con una primera tienda en Oporto.
Ortega, siempre inconformista. Siempre por más.
Quizás pocos sepan que Amancio y su mujer Rosalía habían decidido bautizar su negocio de batas GOA, por las iniciales en orden invertido.
Cuando decidieron instalar su primera tienda en 1975 en el centro de la Coruña, el negocio pasó a llamarse “Zorba”, en honor a "Zorba, el griego", una de sus películas favoritas.
Así que probablemente la marca más emblemática española podría haber contenido una confusa alusión a Grecia.
Pero el reclamo de los derechos del nombre por parte de un café local hizo que Amancio se inclinara finalmente por un limpio y profético “Zara”.
Con la llegada de Marta, Zara entró en una nueva era.
No es que las cosas fueran mal. Pero lleva en la sangre sentir lo que el mercado pide. Casi inevitable cuando siendo una nena ya acompañaba a su padre a las fábricas de telas y preguntaba por todo.
Ella misma lo explica en una de las pocas entrevistas que dio al suceder a Amancio: “Aquí tenemos una forma de trabajar muy particular y celebramos las cosas lo justo. Cuando todo va bien, es fácil relajarse y pensar que no hay que cambiar nada. Nosotros pensamos que ahí es cuando de verdad hay que adelantarse”.
Para entender la transformación de la marca desde lo conceptual hay que incorporar un vocabulario que la mayoría de los mortales ignoramos.
La expresión que suele utilizarse para transmitir su concepción de esta nueva Zara es “masstige”, un vocablo que deriva de la contracción de “mass” y “prestige”.
Se refiere a la estrategia de marketing que ofrece productos de lujo accesibles o de prestigio en un mercado masivo.
La propia Marta, en su rol de presidenta no ejecutiva y fuerza creativa del grupo, aclaró que no quieren ser “lujo”, en el sentido de que el proceso de producción sigue siendo industrial y no artesanal. Pero sí buscan relacionar a la marca con el lujo como fenómeno cultural.
De ahí que en el último tiempo la firma hizo alianzas con grandes nombres del mundo de la moda para ofrecer sus diseños, desde Stefano Pilati y Steven Maisel hasta John Galliano y Willy Chavarría.
Y aunque la idea no es dejar de ser “mass fashion”, Ortega aclara que no se reconocen como “fast fashion”, lo que sugiere un proceso en el que se compromete la calidad.
Pero aunque el lujo no es el segmento al que se apunta, los precios se encarecieron en los últimos cinco años una media del 22% en Europa (y hasta un 70% en Estados Unidos).
La rentabilidad de esta Zara ya supera a la del gigante francés LVMH y dejó bien atrás en ventas a H&M, uno de sus competidores.
Otro de los pilares de esta nueva estrategia es la política de tiendas. Una apuesta audaz que llevó a cerrar un tercio de los locales en cinco años. Entre ellos, la simbólica primera tienda de La Coruña.
El objetivo es simple pero no por eso menos desafiante: tiendas más grandes y mejor ubicadas, que ofrezcan una experiencia de compra más atractiva.
Hasta ahora funcionó. Menos tiendas no significó menos ventas. A su vez, la estrategia de concentración potenció el crecimiento del comercio online, que supera al de la red física.
Pero no alcanza con hablar de espacios más amplios, experiencias diferentes. Es una transformación que lleva al límite la creatividad y el impacto.
La tienda más grande de Zara en Asia se encuentra en la ciudad china de Nankín. Son tres pisos, 2.500 metros cuadrados y una posición estratégica junto al centro comercial Deji (uno de los que más marcas de lujo concentra en Asia).
Llevó una gigantesca inversión en diseño interior, tecnología y experiencias únicas, como las que promete un “probador selfie”, un futurista cubículo blanco con cámaras y pantallas para verse y fotografiarse desde todos los ángulos.
Es lo que se denomina un flagship store, una tienda que representa los valores de la marca situada en un punto crucial del mundo de la moda.
Zara es la marca de moda más valiosa del mundo porque viene rompiendo los moldes de la industria desde su concepción.
Amancio y ahora Marta, son temerarios cuando se trata de dar el salto y confiar en su intuición.
Como diría Nike, para ser un poco maliciosos, "Just do it".