"No es fácil hablar con un periodista, ni tampoco exponerse"
Daniel Laino de Improfit habla del rol del comunicador organizacional y cómo innovar en esa área
Hace quince años, cuando Daniel Laino se embarcó en la aventura de crear la agencia de comunicación corporativa Improfit, junto a Silvia Piñeiro y Alejandro Butler, “el Uruguay era otro”. La empresa nació en 1999 y se ha caracterizado por un esfuerzo continuo en generar innovación en su área. Ha generado iniciativas novedosas como un portal de noticias propio para el SMU o productos de identidad corporativa, que implican actividades como sacar a navegar en el Capitán Miranda a equipos de gerentes de un banco en transición.
Hoy asumen que gestionar la comunicación es tan importante como gestionar las finanzas, las operaciones o el capital humano.Hace diez años había que ofrecerlo, actualmente son los clientes los que solicitan asesores en esta área.
Nosotros nos vemos como un puente entre los medios y los clientes. Contamos con cuatro áreas de trabajo. Una es de comunicación pública, relacionada con la esfera de formación de opinión pública. Eso engloba las relaciones con los periodistas, autoridades, formadores de opinión y las redes sociales. Otra área es de comunicación corporativa, que tiene que ver con manejo de marca y la relación con los clientes. La tercera es un area de comunicación interna y la cuarta una relacionada a la producción de contenidos.
¿Cual es el rol del comunicador organizacional?
Hacer que la empresa o el cliente escuchen lo que pasa con el otro. Ese es el primer paso y el más difícil, porque todos tendemos a pensar que comunicar es hablar. Comunicar es entender al otro. Uno de nuestras tareas es tratar de que el cliente entienda la lógica de la prensa –cuyo objetivo es encontrar una noticia, algo que sea verdad y valga la pena ser leído– y que la prensa entienda cómo funciona el mundo de los negocios. A veces se generan muchos prejuicios, de un lado y del otro.
Nuestro trabajo es ayudar a los clientes a encontrar cosas que valgan la pena ser contadas. Además, hay veces que el periodista entiende que algo puede ser una noticia, y cuando se profundiza en el asunto se descubre que no lo es, o que una práctica que parece extraña es una práctica normal.
No es fácil hablar con un periodista, ni tampoco exponerse. Creo que hay una asimetría de poder entre el periodista y el entrevistado. El periodista tiene más poder que el entrevistado. Parte de nuestro trabajo es lograr la equidad en la relación. Mi rol es poder contar lo que yo creo que es la verdad. Pero entendemos que la libertad de prensa es un elemento vital en la Democracia. A nadie le gusta que muestren sus trapos sucios, pero sí que le muestren los de los demás. Se tiene que aceptar que ese es el rol de la prensa en la sociedad. Si queremos una sociedad democrática, tenemos que tener una prensa libre.
Me parece importante resaltar que los clientes te buscan cuando tienen un problema, y tal vez no hubiese existido si se gestionara la relación con los distintos actores desde antes, y de forma más planificada. Toda la experiencia local e internacional demuestra eso. Una organización, para lograr sus fines, necesita la aprobación de otros. Esos son los clientes, las autoridades, su propio personal. Y se logra antes, no después. Hay que construir esa aprobación y sostenerla. Es similar a un incendio. Después que se inició el fuego, lo único que se puede hacer es apagarlo.
¿Cómo innovar en su área?
Algo que nos caracteriza es la innovación en recursos o iniciativas y en formas de trabajo. Nuestros clientes nos dicen que siempre estamos en la frontera del conocimiento sobre la disciplina. Hemos hecho cosas como desarrollar medios propios, por ejemplo, para el SMU. Hoy tiene un portal de noticias sobre salud que dinamiza la comunidad médica. Es una innovación entre el SMU, ANTEL y nosotros. Hacemos desde este tipo de cosas hasta productos de identidad corporativa. Por ejemplo, en términos de comunicación interna, sacamos a navegar en el Capitán Miranda a equipos de gerentes de un banco en transición. Hemos hecho que equipos de gerentes de organizaciones jueguen o cocinen para, a partir de ahí, analizar su modelo de liderazgo.
Improfit saca todos los años uno o dos productos nuevos. Somos una organización muy dinámica, cambiante, y con mucha innovación. El año pasado encuestamos a los clientes, y una de las cosas más destacadas fue eso. Un cliente nos definió como la creatividad estratégica en innovación.
¿Cómo influye hoy el uso de Internet en la comunicación?
No hay que mirar sólo a Internet. La sociedad uruguaya y el mundo cambiaron de forma radical. Pasamos del paradigma del control, que era el modelo de empresa y de gobierno clásico del siglo XX, al modelo de la negociación. Hoy un gerente no tiene el poder absoluto sobre una organización. Tiene que entablar relaciones con los medios de prensa, no puede estar ausente. Pensar en hacer negocios y no gestionar las relaciones con todos es impensable.
La gente se cría asumiendo que tiene derecho a que su palabra se escuche, sobretodo las generaciones más jóvenes. En los años 80, el tomar la palabra era una revolución. Hoy cualquier niño de cinco años o cualquier trabajador de 18 que llega al mercado asume que su palabra tiene sentido y que puede ser escuchada. Eso cambia las relaciones dentro de una empresa, de formación de opinión y con los políticos.
Internet, sumado a cambios culturales, de cómo la sociedad entiende el poder y la autoridad, agujereó las organizaciones, le dio muchísimo poder a las personas y es la palanca que lo abrió todo.
¿Qué proyectos tienen para el mediano plazo?
Estamos en varios proyectos a la vez. A mediano plazo, buscamos operar sobre un sistema de calidad, y ojalá certificar. Incubamos tres ofertas nuevas para clientes vinculados con investigación, internacionalización y producción de contenidos.
Además, tenemos un proyecto bastante fuerte de expandirnos en la región. De hecho, hemos hecho cosas en Paraguay, Argentina y Brasil. Estamos en ese camino.
