Cómo lidiar con los ‘hipercompetentes inseguros’

Conocí a Gerry Grimstone a fines de la década de 1980, cuando él era un banquero que ayudaba a facilitar las privatizaciones de Margaret Thatcher. Desde entonces, su carrera lo ha visto ganar un título de caballero y ascender para presidir Barclays Bank y Standard Life Aberdeen. ‘The Mail on Sunday’ lo llamó “realeza del capitalismo”. Nadie jamás lo ha acusado de ser inseguro.

Sin embargo, a los 69 años, trabaja de 7.00 a 23.00 horas, seis días a la semana, y alegremente admite un temor irracional de que quizás no haya hecho lo suficiente. “Uno nunca siente que ha llegado allí”, comentó en un documental de la BBC. “Siempre existe un elemento de insatisfacción: si solamente me esforzara un poco más, tal vez pudiera alcanzar la siguiente etapa”.

Otro ‘hipercompetente inseguro’, David Morley, el ex socio principal de la firma de abogados Allen & Overy, ha descrito la emoción de participar en este círculo vicioso como “algo parecido a una droga”.

Es una adicción que los bufetes de abogados, las consultorías y los bancos de inversión, en particular, se han complacido en alimentar. Los profesionales angustiados de alto desempeño son la ‘carne de cañón’ perfecta para trabajar con el cliente. “La dinámica de la relación con el cliente es compatible con alguien que no tiene un buen concepto de sí mismo, que está preparado para colocar los intereses del cliente primero pero que también hace un muy, muy buen trabajo”, le dijo Sir Gerry a Laura Empson, de la Escuela de Negocios Cass. 

Empson ha estudiado a los ‘hipercompetentes inseguros’ en su libro “Leading Professionals”, que comunica las anónimas inquietudes de los ansiosos directores y de los estresados consultores de alto nivel. Cuando escribí sobre sus hallazgos el año pasado, cientos de lectores leyeron y compartieron mi columna. Los profesionales jóvenes copiaron a sus amigos de Facebook en los grupos de servicios profesionales, consultorías y bufetes de abogados de las “Big Four” (las cuatro firmas más poderosas en el ámbito de la consultoría y de la auditoría) con comentarios como: “Suena familiar” y “Lo entiendo perfectamente”. 

Es una pequeña señal de progreso que algunos profesionales de alto nivel estén dispuestos a dejar constancia -aunque mayormente después de haber renunciado- describiendo este rasgo de la personalidad y sus peligros. También son positivos los esfuerzos institucionales por parte de algunas firmas para abordar el agotamiento y las crisis que pueden ser consecuencia de las altas expectativas autoimpuestas, del estrés y del exceso de trabajo. 

Aun así, continúan apareciendo familiares críticas tanto del diagnóstico como del tratamiento de la hipercompetencia insegura. Una de las críticas es que éste es el problema emblemático del primer mundo. Las empresas de servicios profesionales son inútiles y parásitas. Su personal sénior es relativamente -a veces exorbitantemente- bien pagado. Por lo tanto, no vale la pena abordar el problema. Bueno, seamos realistas. Los intermediarios no van a desaparecer. Si bien es apropiado analizar la utilidad de estas firmas, continúan siendo grandes empleadoras y reclutadoras. Sus disfunciones tienen un impacto desproporcionadamente amplio.

Otras críticas afirman que se trata simplemente de un hecho inevitable de la vida corporativa, impulsado por la globalización irreversible y por las demandas de los clientes. Morley describe la llamada del viernes por la noche estableciendo el domingo como fecha límite: “Tu fin de semana será destruido… no tienes mucho que decir al respecto, y es implacable”.

Otro ‘hipercompetente inseguro’, Jeremy Newman, el ex director de la firma de contabilidad BDO, ha comentado: “No pudimos encontrar la manera de cómo evitarlo sin perder todo nuestro negocio”.

Una tercera respuesta es insistir en que las personas debieran salirse, ser expulsadas, o nunca ser contratadas en primer lugar. Pero, ¿cómo identificar a estos ‘débiles’? La evidencia muestra que los contratados jóvenes pueden absorber el estrés durante algunos años, pero, en última instancia, muchos tienen que recurrir a regímenes extremos, incluyendo la medicación, para mantenerse en el tope de sus funciones. Incluso suponiendo que se pudiera hacer, eliminar a los “débiles” restringiría la diversidad de pensamiento que las compañías necesitan para sobrevivir y prosperar. Si se trata de disuadir a los ‘hipercompetentes inseguros’ advirtiéndoles de lo estresante que es el trabajo,  lo tomarán como un nuevo reto. Salirse, por extensión, resulta ser considerado como un fracaso y, la trampa se vuelve más apretada. 

Empson niega que el círculo vicioso sea irrompible: “No es un hecho inmutable”. El aumento de la conciencia sobre el tema, el cambio generacional, e incluso, tal vez, el uso de la inteligencia artificial para hacerle frente al trabajo tedioso, pudieran acelerar las reformas. Los clientes tienen un papel que desempeñar. Algunos insisten en saber cómo los asesores tratan al personal de menor antigüedad antes de escogerlos. Empson les aconseja a los hipercompetentes que reconozcan qué desencadena su inseguridad; que definan el éxito en sus propios términos, no sólo en los de la organización; que confíen en la evidencia de su impresionante historial; y que disfruten de las emociones que conlleva la excelencia. Tal y como lo indican las confesiones de los hipercompetentes veteranos, no existe una ‘cepa’ separada de humanos alfa inquebrantablemente seguros listos para liderar. Es mejor, entonces, que el sistema reconozca, se adapte y les dé cabida a las inseguridades de los futuros líderes, para el beneficio de todos.