La IA acelera el cambio en las empresas, pero el mayor impacto no está en la tecnología, sino en las personas.
“El carro avanzaba traqueteando por la antigua calzada de piedra tirado por un par de caballos sudorosos. En su interior, un señor acaudalado miraba distraídamente a los labriegos que abrían surcos en los campos cercanos usando arados tirados por bueyes y azadas de mango largo”.
Una escena como esta pudo haberse repetido durante diecisiete siglos. Un patricio romano del siglo I y un noble toscano del siglo XVIII lo hubieran vivido de forma casi idéntica. El contraste de esa lenta evolución con el vértigo de lo sucedido en el siglo XX y lo que va del XXI muestra el incremento brutal en el ritmo de avance tecnológico. De hecho, continuará acelerándose y hoy resulta imposible imaginar lo que sucederá en lo que resta de este siglo.
En este contexto, las organizaciones están sometidas a lo que algunos llaman “cambio ingobernable”. Los cambios surgen en forma permanente, aparecen nuevos antes de haber podido transitar del todo los anteriores, se afectan y potencian entre sí y muchas veces vienen empujados desde afuera en lugar de decididos desde adentro. Y la inteligencia artificial no es “un cambio más”, sino un terremoto que potencia esta dinámica.
Buena parte de la conversación que hoy se da sobre IA se enfoca en lo más visible: qué herramientas usar, cuánta productividad ganar, qué procesos automatizar. Es lógico, porque son aspectos evidentes con impacto en los resultados. Es lo más tangible. Pero un ritmo de transformación como el actual no puede ser asimilado exitosamente por las organizaciones sin una mirada desde las personas.
Todos quienes formamos parte de una organización tenemos nuestra historia: identidades, especialidades, formas de decidir y operar, construidos muchas veces a lo largo de décadas. La tecnología puede cambiar de un trimestre al otro; quienes trabajamos con ella no, o no tan fácilmente.
Por eso la adopción exitosa de la inteligencia artificial no presenta un desafío únicamente tecnológico. Es también un importante desafío desde lo humano que, en empresas de tamaño medio para arriba, no se vive igual en todos los niveles.
En la cúpula, directores y gerentes generales cargan con la presión de decidir sobre algo que cambia más rápido de lo que pueden comprender. La herramienta evoluciona mientras se decide. En ese clima, las posturas que emergen suelen estar más impulsadas por el miedo —“no podemos quedarnos atrás”— que por una visión clara de qué se quiere transformar y para qué. Esa diferencia importa: no es lo mismo actuar por reflejo, que hacerlo con un propósito claro.
Luego aparece la capa de liderazgo intermedia, estructuralmente “sandwicheada”: la presión de adopción baja desde arriba y la incertidumbre silenciosa brota desde abajo sin llegar a expresarse del todo.
En este contexto, los líderes deben realizar un trabajo crítico de reflexión para comprender el estado de su equipo y qué tienen que hacer al respecto. Cada persona está en un momento distinto, con una identidad profesional construida a lo largo de años y un horizonte de carrera que muchos perciben, con razón o sin ella, amenazado.
La responsabilidad de estos líderes exigirá dos tareas. Una, ayudar a las personas a desarrollarse para transitar la transformación. Otra, mucho más dolorosa, tener las conversaciones difíciles con quienes no logren dar el salto o aquellos cuyos puestos de trabajo se vean afectados por eventuales reestructuras.
No es raro que, cuando los líderes no están equipados para lidiar con estas dudas y presiones, se paralicen y, consciente o inconscientemente, miren para el costado. Esto no se puede dejar librado al azar. Ambas tareas requieren foco, habilidades y dedicación.
En la base, el cambio pega en la operativa diaria. La tarea que ayer se hacía de una manera, hoy se hace de otra y mañana se transformará de nuevo.
Por eso muchas personas enfrentan (o enfrentarán) una pérdida que no es material, es de sentido. Quien acumuló quince años de experiencia en algo que la IA hoy hace en segundos siente que su identidad está desafiada.
Lo que es peor, cada nueva versión de las herramientas es más potente, las fronteras se van corriendo y la sensación de amenaza resurge.
En ese sentido, es fundamental generar en las organizaciones la conciencia de que adaptarse de manera continua es hoy una habilidad imprescindible y que alfabetizarse en estas herramientas ya no es opcional.
Para una enorme porción de la fuerza laboral, saber aplicar IA es lo que en los noventa fue el famoso curso de “Operador PC”: primero una ventaja, después normal y más tarde condición de empleo.
El éxito de estas transformaciones no depende solo de las herramientas elegidas. Depende, en igual medida, de lo que se haga en cada nivel y la conexión entre ellos: construir en la cúpula una visión con propósito del cambio que se quiere conducir; alinear y generar acuerdos en los mandos medios sobre cómo abordar el proceso y acompañar a sus equipos; y generar, en la base, la capacidad para procesar lo que se pierde y abrazar lo nuevo.
Tanto lo técnico como lo humano son claves para el éxito. Y lo que suele fallar primero no son los sistemas.
