Como país, Uruguay demostró muchas veces que sus reformas se adelantaron a las tendencias internacionales y respondieron a una convicción política: que un país pequeño podía liderar cambios antes que el resto. Ahora tiene que lograr ese mismo fenómeno en sus empresas.
Por Romina Remy (*)
Uruguay siempre se construyó tomando decisiones que, en su momento, no tenían ningún respaldo estadístico que las hiciera parecer razonables.
Fue uno de los primeros países de América Latina en desarrollar un Estado de bienestar, impulsó tempranamente el sufragio universal, en 1913, aprobó una ley que permitía el divorcio por la sola voluntad de la mujer, una medida excepcional para la época, y en 2023 se aprobó la ley de atracción de talento IT.
Muchas de esas reformas se adelantaron a las tendencias internacionales y respondieron a una convicción política: que un país pequeño podía liderar cambios antes que el resto.
Hoy contamos con estabilidad institucional, grado inversor y un capital de confianza que a otros en la región les cuesta décadas construir.
Esto nos llevó a que, en algunas situaciones esperemos a que el vecino se mueva primero y administremos ese capital con cautela frente a un mundo más globalizado y afectado por gestiones de países como Estados Unidos y China.
La audacia, en la mayoría de los casos, vuelve porque los líderes deciden liderarla. Liderar en un contexto que exige transformarse en diversos aspectos es una competencia de gestión del cambio. Esto se entrena y se ejerce todos los días desde el liderazgo.
Ahora bien, para que la audacia vuelva a ser parte de la práctica se necesitan aceitar ciertas competencias por parte de la mesa de liderazgo. Sabemos que por mucho tiempo se le pidió a los CEO que ejecuten bien un plan establecido y conocido por el directorio.
Hoy, necesitamos habilidades diferentes a las que nos hicieron llegar hasta acá para que nos puedan impulsar al siguiente nivel.
Aun una empresa que opera solo en Uruguay ya no puede tomar decisiones sobre proveedores, mercados o cadenas de abastecimiento mirando únicamente el mercado local.
Las barreras comerciales globales se triplicaron desde 2019 y cambiaron de naturaleza, dejaron de ser aranceles simples para volverse marcos regulatorios más complejos. El acuerdo Mercosur-Unión Europea es exactamente ese tipo de variable. No es un titular de diario, es una decisión que un CEO uruguayo tiene que estar interpretando activamente.
El directorio no espera que el CEO sea el experto técnico de la sala. Espera que tenga una postura clara sobre cómo la inteligencia artificial se integra al negocio, y que sepa comunicar esa postura con la misma soltura con la que comunica un resultado financiero.
La ausencia de postura es una señal de que el cambio no se está liderando, se está tolerando.
Y es la más contraintuitiva de las tres. Un equipo ¿sigue a su líder cuando el cambio genera incertidumbre o simplemente lo obedece hasta encontrar la salida?
En momentos de transformación, la claridad estratégica no alcanza si no va acompañada de la capacidad de leer cómo está el equipo y sostenerlo mientras dura la incomodidad. Eso es lo que distingue a un cambio bien liderado de uno simplemente bien anunciado.
Estas tres tensiones tienen algo en común: ninguna se resuelve con un plan estático. Se resuelven con la capacidad de gestionar el cambio como una competencia central del rol, no como un proyecto que se delega a un área. La ausencia de esta habilidad es lo que hoy separa al liderazgo que habilita la próxima etapa audaz del país.
Entonces, esta habilidad requiere cierta tolerancia a la ambigüedad. Decidir con información incompleta y sin esperar la certeza total que nunca va a llegar a tiempo. La decisión implica mover hacia adelante a todo un equipo aunque a la larga el diagnóstico sea errado, en lugar de paralizarse buscando la decisión perfecta.
Cabe destacar que los equipos no resisten el cambio en sí mismo sino que resisten el cambio que no entienden. Explicar la razón detrás de una decisión audaz es lo que la vuelve sostenible en el tiempo, más allá del anuncio inicial.
Por último, los líderes audaces sostienen al equipo en la transición. Sostener significa seguir presente cuando la incomodidad aparece, que es exactamente el momento en el que muchos líderes se repliegan.
Uruguay demostró más de una vez que sabe ser el primero y que cuenta con el contexto ideal para seguir seguir manteniendo esta premisa.
El desafío ahora es que esa misma audacia se traslade a las empresas.
Por eso, es clave que los ejecutivos vuelvan a asumir las prácticas que más se condicen con la historia de Uruguay y que puedan convertir la incertidumbre en decisiones.
Esa es la audacia que hoy puede volver a marcar la diferencia.
(*) Romina Remy es Principal de Stanton Chase Montevideo
