¿Cambió la Aduana?

Un proceso dinámico hacia la modernización

Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, sometidos a cambios constantes derivados de sus procesos de adaptación a las modificaciones del entorno, incluido el entorno interno. El cambio genera un conjunto de mecanismos de oposición o resistencia que normalmente son considerados como impedimentos al desarrollo de los procesos emprendidos.

Tres modificaciones pusieron en el orden del día la modernización de la Aduana uruguaya:

1) El crecimiento del comercio internacional y su aporte al bienestar.

2) La adopción por Uruguay de un nuevo modelo de crecimiento. Uruguay dejó atrás una inserción internacional como economía agroexportadora de productos primarios con altos aranceles protectores de industria naciente.

3) La voluntad política demostrada por el gobierno del Frente Amplio.

En este marco, no era sostenible ni deseable una Aduana fiscalista y un control de cargas que no estuviera basado en criterios de riesgo y selectividad. Detraía valor a nuestro comercio exterior y sumaba costos innecesarios. Una Aduana de alto profesionalismo se hizo imprescindible.

Diagnóstico

Dada esta situación fue necesario antes que nada realizar un diagnóstico organizacional para así identificar los síntomas presentes en el sistema, estructurar los problemas del mismo (enfermedades) y proponer soluciones (terapia) para tratar de acercarlo al modelo deseado.

Según el documento presentado en el Consejo de Ministros del 2006, la Dirección Nacional de Aduanas (DNA) y el marco normativo que la regula presentaban una serie de brechas entre las exigencias que ya se les plantean y sus capacidades actuales, a saber:

a) La brecha en procesos y procedimientos.

b) La brecha en recursos humanos y materiales.

c) La brecha en normativa institucional y organizativa.

d) La brecha en infraestructura y equipamiento.

Dificultad del cambio

Tal como afirmaba el doctor Estanislao Bachrach, es difícil cambiar personalmente, más difícil es inducir el cambio en otra persona y extremadamente difícil es fomentar el cambio en un conjunto de personas: una organización.

¿Por dónde empezar?

En Aduanas comenzamos el cambio a través de la Planificación estratégica, realizando un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. También se generaron herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, sentando así las bases para la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.

Por medio de la Planificación estratégica en la DNA evaluamos de dónde partimos y dónde estamos. En este marco la Gestión por resultados (también denominada Administración por objetivos o dirección por resultados) y el Cuadro de mando integral, nos han servido para medir el cambio. Cuando estas herramientas nos muestran diferencias, es porque estamos cambiando.

Sistema de creencias

El primer producto de nuestra Planificación estratégica fue la adopción de un Sistema de creencias, en julio de 2010, que desembocó en la generación conjunta de la Misión de la organización, Visión 2020, Objetivos estratégicos, Metas, Iniciativas e Indicadores.

Etapas del cambio: modelo de los tres pasos de Kurt Lewin

Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas restrictivas. Básicamente, lo que propone es descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar los nuevos valores.

Descongelar

En la DNA este proceso comenzó con la creación de conciencia sobre la necesidad de cambiar y reducir la resistencia al cambio. Esta primera etapa consistió, por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que buena parte de los funcionarios de la institución lo acepten.

El cambio genera un conjunto de mecanismos de oposición o resistencia que constituyen trabas, impedimentos al desarrollo de los procesos emprendidos. La resistencia da cuenta de una identidad existente en la organización. Todo proceso de cambio debe conllevar una estrategia de preservación y respeto por la resistencia.

Cambiar

En esta etapa se fomentaron nuevos valores, actitudes y comportamientos, intentando que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen.

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard. Kotter presenta su proceso de ocho pasos hacia al cambio en su libro Liderando el cambio (Leading Change), 1995. El paso emblemático –a mi juicio– es el segundo: “Forme una poderosa coalición: para liderar el cambio se debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, estatus, experiencia e importancia política”.

En el caso de Aduanas esa coalición incluye a muchos funcionarios aduaneros en distintos niveles junto a diversos representantes de organizaciones y empresas del sector privado y de otras administraciones públicas.

Teniendo en cuenta lo importante –en este estadio– que es la administración por desempeño, ya que apunta a la eficiencia y la satisfacción de los integrantes de una organización, en la DNA se conformó un Sistema de incentivos por mejor desempeño.

Un instrumento sumamente interesante, aplicado en la DNA, fue la reestructura organizacional, mecanismo por el cual se intentó racionalizar las escalas funcionales y administrativas de la institución mediante la readecuación de los recursos.

En nuestro caso la reestructura se acompañó de un acuerdo de gestión, especie de convenio mediante el cual las partes involucradas se comprometen a determinados objetivos, en determinado tiempo, estableciéndose una serie de metas intermedias (posibles y comprobables), de forma de ir midiendo su evolución y analizando los desvíos.

El recongelamiento

En esta etapa estamos actualmente, estabilizando a la organización después del cambio operado. El objetivo es convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento (la nueva cultura organizacional), para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.

Lecciones aprendidas

Para lograr una transición exitosa es indispensable contar con tiempo, paciencia y perseverancia. Los resultados muchas veces no son fáciles ni rápidos. Ante todo es necesaria la convicción, la coherencia y la confianza.

Tal como expresa Charles Darwin, “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”. l

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