Aprender a convivir con los “Y”

La irrupción de una nueva generación obliga a las empresas a adaptarse a pretensiones y visiones diferentes

No llego a la entrevista, perdoná, ¿podemos agendarla para otro día?”, le consultó por mensaje de texto uno de los nuevos empleados a su jefe. Para algunos esta situación puede ser inadmisible en la empresa, pero es parte de un comportamiento que se está abriendo camino.

Lo cierto es que las nuevas generaciones –que incluyen a las personas nacidas entre 1987 y 1995 , conocida como la “generación Y”–, han determinado que las empresas tengan que adaptarse y modificar gran parte de su estrategia, organización y política de trabajo, poniendo a prueba la relación entre las diferentes generaciones que deben coexistir.

Desde los últimos cinco años al menos cuatro generaciones conviven con diferentes objetivos, metas e intereses, una situación bastante menos frecuente en épocas anteriores. Comúnmente estas generaciones se dividen en distintos rangos: los menores de 24 años, los de entre 25 y 29 años, entre 30 y 39 años, 40 y 49 años y la de a partir de los 50 años. Estas franjas son relativas y dependen de la compañía y el rubro donde se trabaje.

A su vez, los antiguos pilares que regían en cualquier tarea hoy ya no son tan valorados ni tenidos en cuenta a la hora de postularse a un trabajo.

El “ganarse el derecho de piso”, “tener un trabajo para toda la vida” (o por lo menos por un tiempo considerable), “reconocer el prestigio, sacrificarse y serle fiel a la empresa”, “ir de escalón en escalón para llegar a un buen cargo”, y el “criterio de antigüedad”, entre otros, ya no significa nada para estos jóvenes; no les es suficiente.

Distintas empresas y entidades consultadas –Pyxis, Banco Itaú, la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo (IEEM), la agencia Young & Rubicam, la consultora Stanton Chase Internacional y la Asociación de Profesionales Uruguayos en Gestión Humana (ADPUGH)– coincidieron en que esta situación es una realidad y que por lo tanto no queda otra que adaptarse.

Entienden que en esta generación hay falta de visión a largo plazo, que quieren tener calidad de vida y tiempo libre por sobre todo, un horario flexible, lograr un equilibrio en sus vidas –ya que el trabajo no lo es todo–; que tienen expectativas de crecimiento rápido, un salario alto, buscan desafíos, son dinámicos e inmediatos como las redes sociales y están muy marcados por los avances tecnológicos. Necesitan algo que los “atrape” para quedarse en una empresa: no les importa cambiar rápidamente de trabajo si se les presentan mejores posibilidades, y esperan que la compañía les diga “qué les puede ofrecer”.

Pese a esto, los consultados dijeron que es necesario escuchar a esta nueva generación, entender qué es lo que quieren, tratar de satisfacer sus inquietudes y así retenerlos, ya que en su mayoría son vistos como “talentos” a los que no se puede dejar escapar pues aportan mucho a la empresa.

La dinámica “Y”

Bajo la iniciativa de la consultora Stanton Chase International, Equipos Mori realizó la versión uruguaya de una encuesta regional denominada “El dilema generacional en las organizaciones, desafíos en la retención de talentos”, con el propósito de comprender la lógica que predomina en las generaciones que integran las organizaciones de América Latina; conocer sus necesidades, motivaciones, expectativas, exigencias y el impacto en cada realidad local.

El estudio “multimodo” (vía telefónica y web) incluyó a Brasil, Argentina, Chile, México, Colombia, Venezuela, Perú, Panamá y Uruguay. Para la muestra se incluyó a 7.500 personas por país, controladas de acuerdo a su edad y perfil educativo.

Según explicó el director de Stanton Chase Uruguay, Pablo Ruiz, en América Latina y sobre todo en Brasil, como consecuencia de un nivel sostenido de crecimiento y un contexto de carencia de talentos, existe una tendencia a que los profesionales “Y” ocupen cargos de mayor responsabilidad.

“Esta generación está trayendo una dinámica diferente al mundo organizacional. Hay un primer desafío en su captación, y un segundo desafío en su retención. A ellos les atraen los desafíos y los cambios; esta es una de las razones por las cuales cambian de empleo tan frecuentemente”, aseguró.

Según Ruiz, también existen algunos mitos sobre esta generación. “A veces se dice que son poco comprometidos, pero en realidad se visualiza un compromiso fuerte con los proyectos que a ellos les interesan. Por su parte, su dominio y comprensión de Internet les da confianza y son ambiciosos en el sentido de tener altas expectativas respecto a sí mismos”, resaltó.

A su vez, rechazan la rutina, sobre todo si no le encuentran sentido. No toleran trabajar bajo presión, no quieren ambientes estresantes, son más conflictivos que conciliadores, reciben feedback positivamente y no están dispuestos a trabajar de más aunque sean reconocidos.

Según la encuesta, en Uruguay el 41% de los jóvenes menores de 24 años afirma que crecer rápido y alcanzar buenos cargos es esencial para mantener la motivación. El 80% está de acuerdo en que para tener una motivación también es fundamental el reconocimiento económico.

Una de las conclusiones a las que se llegó en el caso de Uruguay fue que las empresas deben tener sistemas de remuneración más flexibles y una compensación emocional.

Adaptación imprescindible

Según el director de la tecnológica Pyxis, Diego Sastre, su compañía diseñó su estrategia bajo esta realidad y comulga con ella: “no va en su contra”. “Para hacer viable la empresa tuvimos que partir de este escenario y así fuimos construyendo una serie de políticas y estrategias que hoy son las que nos sustentan”, comentó.

Sastre señaló que en el rubro tecnológico –donde esta situación ocurre con mayor intensidad– los jóvenes “Y” son profesionales formados que tienen las herramientas para ser empresarios y entienden que a corto plazo pueden emigrar hacia otras empresas, por lo que es difícil tentarlos. “A nosotros nos sirve porque nuestro mercado es producto de la capacidad y conocimiento de estas personas y si ellos están motivados producen y desarrollan más”, señaló Sastre.

Ustedes y nosotros

Ruiz, de Stanton Chase, entien que las generaciones mayores sienten muchas veces que no están haciendo aportes a las nuevas generaciones: “Hay un problema de comunicación intergeneracional importante, porque se manejan con paradigmas distintos”.

Sin embargo, para el profesor del Área de Comportamiento Humano y Dirección de Personas en la Organización del IEEM, Álvaro Cristiani, el choque entre generaciones en lo laboral siempre existió, pero ahora se lo atribuye a una categoría diferente: la bonanza económica del país.

“Probablemente en situaciones de crisis los nuevos agachen la cabeza y no tengan pretensiones a la hora de trabajar, pero hoy sucede otra cosa”,señaló Cristiani.

Cristiani considera que para obtener lo mejor del talento de esta generación hay que preguntarles en qué son buenos, explicarle lo que la empresa necesita y por qué, hacer tratos, repensar los conceptos de autoridad y jerarquía, aconsejarlos, darles pie para que ellos sean mentores también, promover un ambiente de colaboración y participativo; dejarlos establecer sus metas, involucrarlos y darles “mucho feedback”.

“Al final del día, todas las generaciones quieren lo mismo: pertenecer, ser valorados y respetados, tener líderes confiables, hacer contribuciones de valor, y contar con recursos y habilidades que les permitan desarrollarse”, destacó el docente.

Por su parte, el ex presidente de ADPUGH, Ricardo Chiesa, destacó que el desafío está en los gerentes de las empresas y en los profesionales de gestión humana, ya que “ trabajar en una empresa implica aceptar que las personas son diversas”. “Durante mucho tiempo la gestión de personas tendió a homogeneizar al personal, ya que entendía que la empresa necesitaba personas lo más parecidas posibles. Hoy eso cambió”, afirmó Chiesa.

¿Una tendencia o persistirá en el futuro?

Las visiones de los entrevistados fueron diferentes: algunos como el CEO de Young & Rubicam, Álvaro Moré, creen que es simplemente una tendencia que puede ser cíclica y dependerá de las generaciones. “Éstas van cambiando y hay que ver cómo evolucionan”, señaló.

Otros –como la gerenta de recursos humanos del Banco Itaú, Alejandra Dalla Rosa–, consideran que esta situación persistirá en el futuro y con ella las empresas que encuentren oportunidades donde otras ven problemas.

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