Cómo controlar a los genios creativos y producir beneficios al mismo tiempo

Polaroid, la pionera de la fotografía instantánea, tomó un camino más lento hacia la tecnología: su primera cámara digital apareció en 1996. Se declaró en bancarrota en 2001, 11 años antes que Kodak.

Sin embargo, el genio fundador de Polaroid, Edwin Land, pudiera haber sido el primero en llegar a la ‘fiesta digital’. En 1971, como parte de un panel secreto que asesoraba al presidente estadounidense, él recomendó la fotografía digital, la cual EEUU terminó adoptando para sus satélites espías.

Pero Land estaba ciego a la promesa de las cámaras digitales para uso del consumidor. Él optó, en cambio, por apoyar una tecnología de película de impresión instantánea de alta resolución llamada Polavision, lanzada en 1977. Fue un fracaso comercial. Un tiempo después, Land invitó a un visitante a un almacén lleno de cámaras Polavision sin vender. "Quería que vieras la apariencia de la arrogancia", él le comentó.

Safi Bahcall — un físico, exconsultor y empresario de la biotecnología — cuenta esta historia de fracasos de liderazgo, de innovación y de organización en su libro "Loonshots", el cual se publicará a finales de este mes. En el libro, Bahcall define "loonshot" como una idea o un proyecto ampliamente rechazado — a cuyo promulgador se le descarta como loco — que conduce a una innovación importante o a un gran avance.

Primero está el fracaso de liderazgo. Land fue un notable inventor inconformista, merecidamente elogiado por una serie de revolucionarios avances en el desarrollo de filtros polarizadores y de fotografía instantánea.

"El propio Land elude la publicidad y sus colegas ejecutivos desaprueban cualquier cosa que sugiera el culto a la personalidad", escribió un corresponsal del Financial Times en 1963 en un artículo con el titular, "Un maestro de la innovación", sobre la imagen de Land. Si la discreción alguna vez fue el estilo de Land, eso cambió. Él fue culpable de llevar a su compañía a una trampa común: sólo las ideas aprobadas por un líder todopoderoso avanzan hasta que, al final, un costoso paso en falso hace que toda la compañía trastabille.

En segundo lugar, está el fracaso de la innovación. Bahcall distingue entre la innovación de producto y la de estrategia. Land era un innovador clásico de producto. Si alguna vez has asistido a conferencias de innovación, habrás observado que las conversaciones acerca de los nuevos dispositivos a menudo opacan el análisis de innovadores modelos de negocios. De hecho, en algunos foros, las innovaciones de producto también llenan el vestíbulo. Los delegados hacen fila para probar el más reciente y brillante robot, automóvil eléctrico o impresora 3D. Land, sus sucesores y, para ser justos, diversas compañías de imágenes analógicas, consideraban la tecnología digital como una innovación de producto de bajo margen, perdiéndose su potencial a más largo plazo de generar una serie completa de servicios de tipos de estrategia. (Hola, Instagram).

En tercer lugar tenemos el fracaso organizativo. "Loonshots" se basa, de manera refrescante, en la idea de que la cultura no necesariamente supera a la estrategia. De hecho, la mala estructura supera a la cultura. Bahcall le ha dado a esto una base científica, explicando que los equipos y compañías exitosos se pueden estancar de la misma manera en la que el agua se convierte en hielo. Una compañía innovadora perfectamente equilibrada debe tratar de mantener la temperatura en el punto donde las ideas brillantes que fluyen libremente no sean congeladas repentinamente por la burocracia.

¿Cómo? Desde el éxito de Bell Labs, el cual alguna vez fue el centro de innovación de AT&T, a las compañías se les ha dicho que deben establecer "un departamento de innovación revolucionaria, liderados por espíritus creativos libres para explorar lo extraño" separado de la matriz. Sin embargo, la clave es garantizar que los directores ejecutivos y sus gerentes fomenten la transferencia de ideas entre los creadores ‘locos’ en el laboratorio y las personas en el campo; y una cultura empresarial adecuada garantiza que ambos grupos se sientan igualmente apreciados.

En cuanto a la suposición de que las compañías siempre se osifican a medida que aumentan de tamaño, ese riesgo se puede mitigar ajustando los incentivos, frenando la política de la oficina y emparejando las habilidades con los proyectos, para lo cual el libro "Loonshots" ofrece una fórmula detallada.

El éxito también requiere un particular tipo de líder; no un innovador visionario sino un "cuidadoso jardinero" que alimente tanto a la existente franquicia como a los nuevos proyectos. Pudiera decirse que Steve Jobs, aunque no fue un inventor, logró el equilibrio correcto durante su segunda fase en Apple. Él también vio el potencial del tipo de estrategia de iTunes. Aunque Elon Musk, de Tesla, no está perdiendo ese equilibrio, en su búsqueda precipitada, y de arriba hacia abajo, de “loonshot” tras “loonshot”, él no me ha dado la impresión de ser un jardinero nato.

Es difícil persuadir a los genios carismáticos para que renuncien a su papel de líderes de organizaciones que están basadas en sus invenciones. Por lo general, esas personas descubren cómo cultivar el huerto, como lo hizo Jobs; o son entrenadas por la junta directiva, la cual puede instalar a ejecutivos veteranos para ayudar; o se les puede otorgar el título de "director de innovaciones" o "director científico" y hacerlos a un lado para poder contratar a un nuevo director ejecutivo.

Existe una cuarta posibilidad. Es posible que acaben, como el arrogante Edwin Land, vendiendo un producto fatalmente defectuoso. "¿Qué pasa con el resultado final?", le preguntaron a Land en 1977 después del extravagante lanzamiento de Polavision. "¿Lo único que importa es el resultado final?", él replicó. "Qué impertinencia. El resultado final está en el cielo".