Con espacio para crecer
El nuevo gerente general de Farmashop habló de la compra de la cadena por parte de Linzor y los planes para 2013
Desde principios de enero, la cadena de farmacias Farmashop –hasta ese momento propiedad de la familia Devoto- está en manos del fondo de inversión Linzor Capital. Fundado en 2006 y enfocado en empresas latinoamericanas, había tenido una experiencia anterior en Uruguay, cuando en 2007 compró la cadena de cines Hoyts (luego la vendió y hoy se llama Life Cinemas). Al frente de Farmashop hoy está Pablo Lundahl, un argentino con apellido sueco que trabajó, entre otros, para Hyatt, Hoyts y Assist Card.
Lundahl indicó que, como parte del acuerdo, el monto de la transacción es “híper confidencial”. Además de él, se incorporó a la empresa sólo otra persona: el director de Administración y Finanzas, Martín Sorrosal.
No habrá “grandes cambios” a la interna de la organización, sino que éstos van a ser “de cara al cliente”, adelantó Lundahl.
¿La idea es tener Farmashop un tiempo para luego venderla?
Linzor no compra compañías para vender. Compra y/o vende de acuerdo a las condiciones del mercado y a las ofertas que aparecen. A priori, vender nunca es la idea.
Vende si entiende que aparece un socio estratégico que tiene mucho interés y que puede seguir haciéndola crecer. A veces vende parte del paquete y no el 100% y se sigue quedando.
¿Puede quedar como socio minoritario?
Habitualmente no, pero podría quedar como socio mayoritario con una compañía grande como socio minoritario o de igual a igual. Está en otras inversiones como socio minoritario. No es tan habitual, pero depende del volumen, de la cantidad y del tipo de negocio. Y estas cosas también dependen mucho del mercado. Si hoy el mercado de bancos y la plata depositada en una cuenta te da un interés bajo –que es lo que está pasando en el mundo- las compañías como Farmashop son un negocio mucho mejor que tener la plata sentada en una cuenta de banco para los inversores. Si esa realidad cambia, no puedo decir que el día de mañana Linzor no venda, porque obviamente es un fondo de inversión y busca esa rentabilidad. Pero en general, Linzor compra la compañía que entiende que puede hacer crecer y que tiene una buena posición de mercado. Después, lo que suceda en el tiempo es un tema de mercado. No hay un plan estratégico de comprar y vender la compañía en un tiempo determinado.
¿Hay otros proyectos que estén viendo a nivel local?
Sí. Hay dos o tres proyectos que están mirando. Después de haber comprado Farmashop –si bien ya tuvimos inversiones en Uruguay- es como un buen punto de arranque para posicionarse y situarse en el mercado. Están analizando negocios y están muy activos en eso.
Trabajó en rubros muy diferentes. ¿Qué valor le asigna a poder jugar en diferentes canchas?
No sólo es un desafío personal sino un activo que uno incorpora en sí mismo. Arranqué a trabajar en Argentina en los años de 1990, donde estaba el 1 a 1, y todo pasaba. El mercado era muy volátil, había mucha migración de ejecutivos. Esa vorágine llevó a que no me costaran tanto los cambios y a que me acostumbrara a esas ansias de ir creciendo y haciendo distintas cosas. Hay cuestiones de retail, servicio, logística o de compras que en un hotel, restorán, parque o en una empresa de servicios se pueden combinar con una empresa como Farmashop. Me sigo capacitando en la calle, aprendiendo de la gente que hoy hace que todos los días se abra una farmacia o que un depósito funcione, y eso me nutre para ser un poquitito mejor en lo que hago.
Estuvo al frente de Hoyts Argentina por tres años. ¿Qué le dejó esa experiencia y cuáles fueron los cambios que logró que más lo enorgullecen?
Si bien Linzor estuvo casi seis años con la compañía, entré en la segunda etapa. Fuimos los primeros y los pioneros en la tecnología 3D. Supimos ver en el momento lo que estaba pasando en el mundo, que esta tecnología revitalizaba y ponía de nuevo como un programa entretenido al cine. El tema de venta de entradas por Internet, sin costo adicional y con butacas numeradas. Fue algo que la gente valoró muchísimo. Pasamos de un 2%, 3% de ventas por Internet a casi un 40% consolidado en todos los complejos. Metimos mucha tecnología aplicada al servicio. Eso nos permitió desarrollar un montón de herramientas que hicieron que la gente lo valorara como un servicio. De hecho, crecimos muchísimo en mercado. Todo lo que fue medios sociales. Hicimos los primeros cines premium en Latinoamérica también (butacas de cuero que se reclinan, apoya-pies, restorán dentro del cine). Lo otro que hicimos en Hoyts fue muchas asociaciones con marcas, como por ejemplo el Citibank en Argentina. Y con el club de Clarín y el club de La Nación, donde éramos líderes absolutos. El club La Nación, que era uno de los clubes de afinidad más usados y con más antigüedad en el país, éramos uno de los tres servicios más buscados.
Anteriormente había tenido un paso por la misma industria pero en Australia.
Trabajé cuatro años con Village en Argentina como gerente de operaciones, y cuando la compañía en Argentina se vendió, los australianos me ofrecieron ir a trabajar a Melbourne como gerente general de la compañía allá. Fue una experiencia espectacular.
¿Le enseñó cosas que aplicó en Hoyts?
Me dio un escalón más. Si bien tenía una posición gerencial cuando salí de acá, allá era responsable de lo que sucedía en la compañía, tanto la facturación como sus costos. Eso me permitió ver el negocio desde otra posición distinta.
