Si bien Belo comentó que el primer equipo de fútbol uruguayo que entendió la importancia de la gestión fue Defensor, por un tema de escala, las acciones de los dos grandes tienen mayor impacto. De acuerdo a Belo, “se terminó el viejo asociado, hincha o socio de un club de toda la vida, que llevaba adelante la institución con una especie de gerencia, pero muy amateur”. La profesionalización que se ha visto en los últimos años, dijo, va de la mano de un fuerte crecimiento de la economía del país.
En relación a qué diferencia estos clubes del resto de las empresas, Belo expresó que la gran fortaleza que tiene el deporte es la pasión, en primer lugar, y lo vivencial, en segundo. “En el caso del deporte, los planes estratégicos existen, pero no es fácil llevarlos en una dinámica competitiva, donde la espada de Damocles, llamada descenso, derrota y exitismo están sobre la cabeza”, expresó.
Por el lado de los desafíos que deben superar estas instituciones en su día a día, el experto señaló la inseguridad: “no se concibe que el deporte, que es uno de los ámbitos más seductores para que una marca invierta, lo piense dos veces por la inseguridad”. También apuntó que otro problema es la falta de profesionalización en el “segundo nivel” de los clubes. “Es una de las grandes amenazas que tiene por delante el deporte”.
Por su parte, el consultor español en marketing deportivo Xavier Ardevol sostuvo que en América Latina “hay mucha pasión por el deporte, pero no se le saca todo el rédito que debería”, lo que se debe a que “las entidades deportivas no tienen una visión clara de que lo que hay que hacer es contentar a los clientes: aficionados, patrocinadores, comunidad (instituciones públicas), ymedios de comunicación”.
Los socios: dueños y clientes
Peñarol fue el primero de los equipos grandes de Uruguay que tomó la decisión de profesionalizar sus estructuras, y diferenciarlas de los cuadros políticos del club. En agosto de 2009, y a través de una selección de la consultora Deloitte, surgieron en el club la gerencia general y la gerencia de comercialización y marketing. El primer cargo fue ocupado por Álvaro Alonso y el segundo, por Pablo Nieto.
“La selección fue con las mismas características y con el mismo nivel de seguridad para cualquier otra empresa de cualquier índole”, dijo a Café & Negocios el gerente general de Peñarol, quien destacó que uno de los primeros objetivos a cumplir era transformar a la institución en una “de primer nivel en cuanto a gestión, que no tuviera nada que envidiarle a ninguna gestión de cualquier empresa”.
También las nuevas figuras del club se abocaron a generar ingresos para poder hacer crecer a la organización, fundamentalmente a través de tres patas: socios, espónsors y merchandising.
A nivel de socios, por ejemplo, mientras que en 2009 Peñarol tenía 11 mil, hoy esa cifra trepó a 70 mil. “Los socios tienen una doble representación: son de alguna forma los dueños del club y, por otro lado, hay que darles un tratamiento de clientes”, dijo Alonso, que añadió que no esperaron a que el cliente viniera, sino que salieron a buscarlo.
Los nuevos gerentes del club también implementaron una metodología de trabajo, que comenzó a través de alianzas estratégicas: con Deloitte en la selección de talentos, con CPA Ferrere en asesoramiento jurídico y financiero, y con Young & Rubicam en comunicación institucional.
Al equipo original se le fueron sumando nuevas piezas, como un gerente financiero, otro deportivo, y el director de relaciones institucionales, puesto que recayó en una figura histórica e ídolo del club: Fernando Morena. “Es un verdadero lujo tener una imagen como la de él representando a la institución”, aseguró Alonso.
Peñarol también hizo el ejercicio de definir a qué industria pertenecía, para saber quiénes eran sus competidores y potenciales clientes. Determinaron que estaban dentro de la industria del entretenimiento, por lo que su competencia está en el cine y en el shopping, entre otros, dijo Alonso. “El producto que hacés tiene que ser lo suficientemente atractivo para que la gente quiera elegirte”, indicó.
Administrar pasión
En 2011 fue el turno de Nacional de modernizar sus estructuras, y sumar nuevas figuras . El año anterior se había realizado un trabajo en conjunto con la Universidad Católica para definir qué forma organizacional adoptar.
“Las circunstancias coyunturales que llevaron a que la empresa pensara de esa forma tuvo mucho que ver con la directiva que en su momento estaba en el club”, comentó el gerente general de Nacional, Daniel Benedetti, quien destacó la continuidad que se le dio al proceso a pesar del cambio de directiva (en su momento, encabezada por Ricardo Alarcón, hoy, por Eduardo Ache).
Benedetti –que trabajó más de 20 años en el área de telecomunicaciones antes de ingresar al club de la avenida 8 de Octubre– resaltó el trabajo que se ha hecho para desarrollar a Nacional como marca. “Hemos realizado un trabajo muy importante en lo que refiere al branding. Eso trajo como consecuencia que hoy estemos cercanos a los 70 mil socios”, dijo. En 2011, esa cifra estaba 20 mil personas por debajo.
El directivo hizo hincapié en el elemento de fidelidad propio de estas instituciones. “El gasto mayor de las empresas en las que trabajé era en fidelizar al cliente, cosa que aquí no sucede: acá son fieles de nacimiento”, dijo. El gerente general de los albos apuntó que el arte de este tipo de gerencias es administrar las pasiones y encauzarlas en una estructura organizacional adecuada.
Benedetti comentó que tres años atrás el club tenía tres espónsores y que hoy esa cifra ascendió a 14. “Este año había más interesados que lo que cabía en la camiseta”, dijo, “y eso marca el progreso de la marca”.
La AUF busca fortalecer su marca
Recientemente, la Asociación Uruguaya de Fútbol (AUF) llegó a un acuerdo con la empresa Metrix Marketing para fortalecer la marca.
El acuerdo, que se firmó en junio de este año, contempla, entre otros, desarrollar productos y servicios, marcas y programas que generen ingresos para la AUF. También, desarrollar las estrategias de comunicación y marketing de los productos, servicios, marcas y programas de desarrollo.
“Es imprescindible la protección de los activos intangibles de la AUF ya que son fundamentales para poder desarrollar un programa comercial exitoso que genere ingresos genuinos, sin los cuales muchas de las actividades de la AUF no serían posibles”, dijo el director de Metrix Marketing, Pablo Hartmann. Uno de los objetivos es combatir el marketing ilícito, agregó.
“La AUF es una marca con 113 años de una riquísima historia que todos en Uruguay conocemos bien. No hemos explotado, hasta ahora, todo el potencial de estos activos de marca, fundamentalmente, en el exterior”, sostuvo Hartmann.
Con el objetivo de que el desarrollo de las diferentes selecciones sea sustentable, se está creando un programa para lograr el aporte empresarial, que se lanzará en las próximas semanas. l
