Las personas son el eslabón más fuerte en la sobrecargada cadena de suministro

En algún lugar de Kansas o de Michigan el mes pasado, es probable que alguna desafortunada trabajadora de la industria automovilística haya estado en camino a su casa para anunciar que había sido despedida como resultado de una escasez de microchips que también pudiera impedirle actualizar su teléfono inteligente o comprar una nueva consola de juegos para la familia la próxima Navidad.

La demanda mundial de los consumidores, detenida repentinamente por la pandemia hace exactamente un año, ahora ha comenzado a avanzar.

La escasez de semiconductores que está plagando a los productores de automóviles, teléfonos y PlayStation 5 no es la única consecuencia. La escasez de resinas poliméricas para productos plásticos está obstaculizando el suministro de las bolsas gigantes que se utilizan para mezclar ingredientes farmacéuticos, lo cual a su vez pudiera lentificar el lanzamiento de la vacuna contra el coronavirus a nivel mundial. Los puertos estadounidenses se están llenando conforme los trabajadores afectados por covid experimentan dificultades descargando los productos almacenados en contenedores, los cuales, como resultado, también han causado una escasez de contenedores para los exportadores chinos que desesperadamente los necesitan en sus puertos de origen para el próximo envío.

Si bien la escala y la rapidez de la pandemia pueden haber sido difíciles de predecir, el riesgo de una volátil recuperación no lo era. Ya en mayo pasado, cuando yo presidí una sesión acerca de las cadenas de suministro durante la conferencia “Financial Times Global Boardroom”, los panelistas discutieron la perspectiva de una aterradora fase “látigo” que le seguiría al confinamiento. El imaginario trabajador de la industria automovilística que mencioné actualmente está sintiendo su efecto.

Esto también destaca la escasez de otro bien: gerentes capacitados que puedan trazar una ruta para salir del caos.

Antes del coronavirus, los directores de la cadena de suministro ya tenían posiciones de movilidad ascendente, su ascenso impulsado por la necesidad de las compañías de garantizar un abastecimiento ético y sostenible y, al menos en el Reino Unido, de prepararse para el Brexit. Puede que estos expertos no siempre se conviertan en directores ejecutivos (Tim Cook de Apple es la obvia excepción) pero, en la actualidad, ciertamente tienen la atención del director ejecutivo, explicó Lucy Harding, la jefa de contratación para cadenas de suministro de la firma cazatalentos Odgers Berndtson.

Cuando yo escribí por primera vez acerca de la “revolución silenciosa de la cadena de suministro” en 2000 (“Tan silenciosa que nadie puede oírla”, bromeó un colega), estos héroes de ‘trastienda’ estaban nerviosamente monitoreando el impacto del primer auge del Internet. Ellos creían que un suministro más simplificado y habilitado para la web significaría una mayor eficiencia y transparencia. Sin embargo, aún persisten dos temores que los gerentes de la cadena de suministro plantearon hace dos décadas: la codicia y lo inesperado.

Primero consideremos lo inesperado. Las compañías pueden depender de las máquinas para controlar las cadenas de suministro durante las buenas épocas, pero los algoritmos aún no son tan buenos como las personas en organizar la respuesta a una significativa interrupción imprevista.

En una reciente encuesta de compañías medianas y grandes realizada por investigadores de la Universidad de Warwick, el 84% indicó que sus sistemas de planificación habían sido efectivos durante la pandemia. Sin embargo, Janet Godsell, una profesora de operaciones y estrategia de cadenas de suministro de esa universidad, señaló que, sin la intervención humana, una caída o aumento de la demanda que se produce una vez en una generación desencadenaría una desproporcionada respuesta automatizada. En una encuesta separada, más de la mitad de los minoristas dijeron que habían necesitado que los gerentes intervinieran “en gran medida” o en todas las decisiones durante la primera fase del cierre del año pasado.

En segundo lugar, la codicia. El número de compañías con directores de la cadena de suministro se ha disparado desde el cambio de siglo, afirmó Godsell. Pero algunos son simplemente gerentes de logística o de adquisiciones ‘rebautizados’. Su instinto puede ser acumular información — la cual los visionarios de la cadena de suministro de la década de 2000 soñaron que sería liberada por el Internet — y explotar a los proveedores en lugar de explorar posibilidades de cooperación a lo largo de toda la cadena.

La pandemia ha puesto en tela de juicio el rudimentario enfoque contractual. Los contactos de Harding han reportado numerosos casos de clientes que apoyaron a proveedores más pequeños durante la crisis. Su razón fundamental era simple: “Tenemos que mantenerlos andando porque, si ustedes paran, nosotros paramos”. El pago anticipado a los proveedores no era infrecuente. Algunas compañías incluso compraron equipo de protección personal para el personal de sus fabricantes clave o pagaron para llevarlo en autobús a las fábricas.

¿Cuánto durará este cálido sentimiento de colaboración? Jacques Aschenbroich, el director ejecutivo de Valeo, uno de los proveedores de repuestos para automóviles más grandes del mundo, la semana pasada puso en duda la necesidad de cambiar todo el modelo de suministro de ‘justo a tiempo’ a ‘por si acaso’. “Tienes el equivalente a una inundación de cada 100 años azotando al sector”, dijo él. “¿Eso pondrá en tela de juicio a toda la cadena de suministro? Yo no lo creo”.

Sin embargo, la crisis debería reforzar un principio amplio que hace que la cadena sea más resiliente: las personas tienden a recordar quién las trató bien cuando los tiempos eran difíciles. Tal como lo ha señalado Godsell, la próxima vez que algo salga mal y quede poco inventario, es más probable que los proveedores “ofrezcan sus productos a sus clientes agradables”.