Directores ejecutivos y expertos en finanzas explican las trampas clásicas en las que caen los jefes de empresas. Te contamos cuáles son.
A pesar de contar con filas de ejecutivos y asesores con sueldos millonarios, las grandes compañías pueden tomar decisiones que, en el mejor de los casos, son desconcertantes y, en el peor, suicidas.
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Letrero de Carillion
¿Cómo es que semejantes organizaciones, lideradas por directores ejecutivos bien pagados y con suficiente dinero para contratar a los mejores empleados y asesores se meten en semejantes problemas?
Un ejemplo de esto es Carillion -una constructora multinacional británica- cuyo desplome este año dejó a miles de personas sin empleo.
Esta enorme compañía firmó contratos con márgenes de rentabilidad tan estrechos, que las demoras que tuvo resultaron en pérdidas inmensas.
Si nos vamos para atrás un poco, tenemos a Nokia, que en un entonces dominó el mercado de los teléfonos móviles, hasta que falló en reconocer la competencia que vendría del iPhone.
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Logo de Nokia
Hay una serie de clásicas trampas en las que las grandes empresas caen. Llamémoslas los nullpecados capitalesnull del mundo corporativo.
1. Soberbia
En agosto de 2008, Gary Hoffman entró a las oficinas de Northern Rock, un banco de crédito con sede en Newcastle, en el norte de Inglaterra.
Había sido nombrado director ejecutivo de la institución hipotecaria, que acababa de ser rescatada por el gobierno ese año después de estar al borde del colapso.
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La clientela hace cola frente a una sucursal de Northern Rock en el momento más crítico de la crisis bancaria, en 2008
Una de sus primeras impresiones fueron las oficinas nullpalaciegasnull del lugar y la aún más lujosa sede central que estaba bajo construcción.
nullLa dirigencia había perdido el contacto con el mundo realnull, comenta Hoffman.
nullOcupaban grandes oficinas, separados de sus colegas. Era físicamente difícil para sus colegas poder hablar con ellosnull.
Northern Rock había experimentado una rápida expansión ofreciendo atractivos contratos hipotecarios y financiando esos contratos con préstamos a corto plazo.
nullSe dejaron llevar por sus propias ambiciones personales y corporativasnull, dice.
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Gary Hoffman, director de Hastings Direct
En la opinión de Hoffman: nullCuanto más alto subas en tu organización, es cada vez más importante que tengas los pies en el suelonull.
nullY, si no tienes cuidado, la gente no te va a decir cuando las cosas empiezan a ir malnull.
Hoffman está ahora con la aseguradora Hastings, donde dice que la gerencia invierte mucho tiempo hablando con el personal y buscando cómo resolver asuntos para ellos.
nullPuede tratarse simplemente de la comida en la cafeteríanull, señala.
2. Miedo
Bill Grimsey es un veterano de las ventas al detalle que ha sido testigo del momento en el que una compañía grande se metió en problemas.
En 1996, fue designado director ejecutivo de la cadena de almacenes de bricolaje británica Wickes, que estaba en peligro de venirse abajo debido a un fraude de contabilidad.
Él pudo conseguir financiamiento nuevo para la compañía y cambió su cultura corporativa.
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Almacén de Wickes
Una de las técnicas que encontró positivas fue la de pasar una semana de cada año trabajando en una sucursal diferente y enterarse de los problemas que el personal estaba teniendo.
nullNo debes subestimar la influencia que tiene el líder en el negocionull, expresa.
Se ha cruzado con directores ejecutivos que gobiernan infundiendo miedo, dejando a sus gerentes atemorizados de perder sus empleos y sólo nullhaciendo lo que se les ha ordenadonull.
Grimsey cataloga de nulldictaduranull la manera como un director ejecutivo manejaba su compañía, donde el cliente nullapenas se mencionabanull.
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Jefe enardecido con dos empleados
Bajo esas circunstancias, Grimsey indica que el personal puede adoptar medidas desesperadas, como reportar cifras falsas para mantener al jefe contento.
Gary Hoffman tiene un argumento similar. Los jefes deben tener mucho cuidado cuando se relacionan con su personal, especialmente cuando se les acercan con problemas.
nullCuando ostentas el poder como director ejecutivo y los callas agresivamente, frecuentemente no vuelven a regresarnull.
3. Autosuficiencia
nullCualquiera puede crecer rápidamentenull, dice Hoffman.
nullDebes asegurarte de que cuando estás creciendo muy rápido no estés tomando muchos riesgosnull, recomienda.
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Aviones de Air Berlin
Pone como ejemplo a la aerolíneas de bajo costo, donde los clientes están encantados con los precios económicos, pero tal vez donde algunas de las empresas aéreas no están cobrando lo suficiente para sobrevivir.
Al año pasado, tanto Monarch Airlines como Air Berlín quebraron después de registrar fuertes pérdidas.
Los directores ejecutivos deben asegurarse de que todo lo que hacen está nullanclado en los principios de rentabilidadnull, que suena obvio.
Peor, Hoffman explica que hay jefes que pueden enceguecerse con la obsesión de crecer sólo por crecer.
En el sector de ventas, es más común de lo que parece que los vendedores al detalle se olviden de otra cosa que es obvia: el cliente.
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Un ejecutivo apunta a una gráfica de crecimiento en una pantalla
Grimsey dice: nullCuando se vuelven despreocupados y autosuficientes, empiezan a ofrecer las mismas cosas día y noche, sin darse cuenta de que los consumidores cambian en términos de su estilo e intereses y sus patrones de comportamientonull.
4. Codicia
Según Grimsey, las juntas directivas pasan demasiado tiempo pendientes de los sueldos y bonos de sus altos ejecutivos.
nullSi ves la historia de los últimos 15 años del mundo corporativo en Reino Unido, particularmente en las ventas al detalle, particularmente en las compañías públicas; estas personas se han vuelto codiciosasnull.
nullDebes abandonar la codicia en los puestos altos y empezar a compartir. Tienes que esparcir las ganancias a lo largo y ancho de la organizaciónnull.
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Tienda John Lewis, en Oxford Street, Londres
Destaca a la cadena de tiendas John Lewis como un mejor modelo para pagarle a los empleados.
Cada año, los trabajadores de planta reciben su parte de las utilidades (aún cuando, en marzo de este año, la Sociedad John Lewis anunció que no habría bonos por quinto año consecutivo).
André Spicer, profesor de comportamiento organizacional de la Escuela Cass de Administración de Empresas, manifiesta que la manera en que los más altos ejecutivos son pagados puede ser parte del problema.
Partes nullsignificativasnull del paquete salarial se componen de acciones, que pueden ser cobradas demasiado rápido, asegura.
nullLos resultados a corto plazo frecuentemente se imponen sobre la supervivencia a largo plazonull, dice.
5. Superficialidad
En algunas compañías nullse concentran mucho en crear una fachada para hacer parecer las cosas biennull, dice el profesor Spicer.
Esto puede incluir el gasto de montos excesivos de dinero en iniciativas de marca ola introducción modas y novedades de gerencia.
Todas esas cosas pueden involucrar gastar demasiado en asesores que, en algunos casos, nullexternalizan la responsabilidadnull, asegura.
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Logo de Enron
Enron, la gigante empresa energética de Estados Unidos, es un buen ejemplo de una compañía que armó una impresionante fachada que escondía sus problemas, afirma el profesor Spicer.
El empresa había sido elogiada en la prensa por haber revolucionado la industria energética, pero había estado escondiendo miles de millones de dólares en deudas y colapsó en 2001, siendo en ese entonces, la caída más estrepitosa en la historia corporativa de EE.UU.
El profesor Spicer advierte que es nullmucho más fácilnull cambiar la imagen de una compañía que hacer cambios verdaderos.
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