Relanzan Gándara, una marca que apuesta a dejar atrás su pasado reciente
Su actual propietario pelea por recuperar un lugar en el mercado lácteo, mientras libra otra batalla más difícil: salir de la sombra de su último dueño
En la Argentina de los años 80, el viaje en auto a la playa tenía una parada casi obligada poco antes de llegar a Chascomús. Allí, estaba la fábrica de Gándara y, en cada verano, el Grupo Lactona –su dueño– les daba dulce de leche y yogures, sin cargo, a los turistas que pasaban por el lugar. Ahora, con ese recuerdo como bandera, y con una fuerte apelación a la nostalgia, la marca, emblemática como pocas en el mercado argentino de lácteos, pelea por volver a tener un lugar.
No le es fácil. Sin el músculo comercial de competidores gigantes, del tamaño de Mastellone (La Serenísima) o Adecoagro –nueva propietaria de SanCor–, ni otro financiamiento más que el aporte de capital que hace su actual propietario –Inversiones para el Agro (Ipasa)–, Gándara lucha por dejar atrás una historia que, además de su época dorada, también tiene recientes capítulos oscuros, Están escritos bajo la persistente sombra de quien fuera su último dueño antes de la quiebra, en 2008: Sergio Taselli.
En 2009, la Cámara de Autoservicios y Supermercados Propiedad de Residentes Chinos e invesores de ese país participaron del remate de la etiqueta y otros activos de la anterior Parmalat.
Esa adquisición incluía un plan de relanzamiento, finalmente truncado, según fuentes del supermercadismo chino. Tiempo después, uno de los socios de ese consorcio se acercó a Ipasa para venderle la marca Gándara.
Hoy, la planta de Pilar trabaja con 40 personas en nómina. Procesa entre 25 mil y 30 mil litros diarios. En las actuales condiciones, como máximo, puede elaborar entre 100 mil y 120 mil, explican fuentes de la empresa. “Pero tampoco hay mercado para eso”, aclaran.
Gándara volvió a producir dulce de leche, leche fluida y yogures, con las recetas originales. Sin embargo –pese a tener repercusión en redes sociales–, fueron pruebas piloto, con miras a un relanzamiento formal con horizonte que, hasta antes de la cuarentena, estaba puesto en setiembre.
Sin un músculo comercial como el de sus rivales, ni acceso a otras fuentes de financiamiento, la pelea es crítica, día a día. “No tenemos el poder de fuego en cuanto a la caja para comprar insumo. El productor de leche fluida exige pago anticipado. Es difícil que fíe a un comprador nuevo un tambero que está acostumbrado a venderle siempre a la misma empresa, que, además, es la que suele fijarle el precio”, explican. Lo propio ocurre con sus intentos de ingresar a las grandes cadenas de supermercados y mayoristas, en las que el peso de negociación de sus competidores es mucho más fuerte.
Esta restricción se potencia por la coyuntura. En 2019, el consumo doméstico de leche cayó 5% y está en su nivel más bajo desde 1990, según el Observatorio de la Cadena Láctea Argentina. A eso, además, se suma el impacto del congelamiento de precios.
Por las dificultades para salir a comprar insumo, Ipasa ensayó productos alternativos para Gándara, como el puré de tomates. Pese a que es visto como de alta rentabilidad, no tiene volúmenes –al igual que los yogures– para compensar el bajo nivel del mercado principal.
Ipasa está urgida por conseguir volumen. Su operación, hoy, es en gran parte manual, dado que hubo máquinas que, vandalizadas durante la quiebra, nunca pudieron volver a funcionar. Incluso así, el punto de equilibrio de la planta está en procesar 400 mil litros diarios.
“Esto fue tierra arrasada”, comentan, con relación al momento en que Ipasa tomó el control de la operación. La quiebra de Compañía Láctea del Sur (la continuadora de las actividades de Parmalat Argentina) había despedido a los más de 600 operarios y, en esos días, había un acampe permanente alrededor de la fábrica, inactiva durante una década.
Ni bien puso un pie, Ipasa lidió con dos graves conflictos: uno con la Asociación de Trabajadores de la Industria Lechera de la República Argentina (Atilra) y otro, más radicalizado, con el Polo Obrero. Así como unos veían en el nuevo dueño al fantasma de Taselli, el otro –Ipasa– sospechaba que los conflictos eran fogoneados por competidores. (El Cronista - RIPE)
