Definir un rumbo claro puede hacer la diferencia en una era definida por la incertidumbre.
Todos los días me sorprendo con cosas que hoy se pueden hacer: tecnologías que, en teoría, pueden hacer mejor y de forma más eficiente el trabajo que hoy hacen las personas.
Tengo sentimientos encontrados; en ocasiones me entusiasmo, otras veces tengo miedo. Muchas veces me pregunto: ¿qué es lo que hay que hacer?, ¿será mejor hacer algo ahora o esperar? En definitiva, siento que el avance de la tecnología, con la IA como vedette, nos ha puesto a todos en un escenario de incertidumbre extrema.
Y en este tipo de escenarios no podemos tener certezas, pero sí podemos tener claridad. No podemos saber qué tecnología va a salir, qué nos exigirán los clientes o cómo van a reaccionar las personas que trabajan con nosotros. Pero sí podemos definir un rumbo, movernos hacia la dirección que sentimos correcta y evaluar, a su debido tiempo, si tenemos que virar el timón o seguir adelante.
Y las personas que están en el barco son las que toman las decisiones. Enrique Baliño, en su libro No + Pálidas, dice: “La calidad no está en las cosas que hace la gente, está en la gente que hace las cosas”. Y mucho más en escenarios de alta incertidumbre.
Es muy fácil perder el foco cuando vemos amenazas y oportunidades por todos lados. En Good to Great, Jim Collins habla del concepto del zorro y el puercoespín.
Los zorros corren para todos lados. Todo les interesa. Todo parece una buena idea.
Los puercoespines, en cambio, tienen clarísimo quiénes son. Saben en qué pueden ser realmente buenos, dónde generan más valor y qué cosas no deberían hacer, aunque parezcan atractivas. Esa claridad les da foco. No reaccionan a cada amenaza ni se distraen con cada oportunidad nueva.
Me parece muy importante, en este momento, que los equipos y los líderes reflexionen sobre esto; que estén completamente alineados con su propósito, su misión y qué cosas perseguir y cuáles no. ¡Esto implica tomar decisiones!
Una vez definido el rumbo, tendremos que dar el primer paso.
Probablemente no tengamos certeza sobre cuál es el siguiente paso correcto, pero igual tendremos que decidir y avanzar. Podemos optar por no decidir, pero en ese caso debemos ser conscientes de que quedaremos a la deriva.
Algunas preguntas que pueden ayudarnos son: ¿cuáles decisiones son irreversibles y cuáles no?, ¿podemos probar algo para tener más información?, ¿qué cosas tenemos que decidir ahora y en cuáles nos conviene esperar?
Jim Collins también habla de cómo las organizaciones exitosas incorporaron tecnologías disruptivas. Muchas empresas, cuando aparece una nueva tecnología, salen como locas a tratar de aplicarla; cuando tienen problemas desaceleran y terminan abandonando la iniciativa por falta de resultados: primero corren, luego caminan y terminan gateando.
Pero las mejores hacen exactamente lo contrario: primero prueban qué tecnologías pueden aportarles valor, teniendo en cuenta su propósito y el rumbo elegido. Cuando encuentran algo que funciona, lo aceleran. Primero gatean, luego caminan y terminan corriendo.
Otra cosa importante en escenarios de alta incertidumbre es reducir el conocido ciclo “Plan, Do, Check, Act”.
Recuerdo que, en la pandemia, muchas empresas que tenían revisiones financieras mensuales las pasaron a semanales o incluso diarias. Cuando hay alta incertidumbre es bueno revisar si no tenemos que cambiar nuestros hábitos, juntarnos más seguido y tomar decisiones de forma más ágil.
En el contexto actual, con la velocidad de los cambios en la tecnología y, en particular, en la IA, no parece la mejor idea decidir algo y avanzar largos períodos de tiempo sin mirar para el costado.
¿Y quiénes toman esas decisiones?
Recuerdo la película Sully, basada en la historia real de un avión que aterrizó en el río Hudson luego de perder los dos motores. Después del incidente se hizo un juicio para definir si el piloto y el copiloto habían tomado la mejor decisión. En un momento parecía que podrían haber dirigido el avión a un aeropuerto, pero luego concluyeron que la única razón por la cual todos estaban vivos no fueron los planes, los procedimientos ni la tecnología: fueron el piloto y el copiloto.
Es en esos momentos donde se ve la calidad de las personas y de los equipos. Los planes, los procesos y las tecnologías pasan a segundo plano y las personas dan un paso al frente.
La buena noticia es que no todo tiene por qué ser artesanal. Si bien no existen procedimientos que te digan qué decisión tomar, sí existen métodos para transitar el proceso de forma ordenada, reunir a las personas, generar compromiso y facilitar la toma de decisiones.
No tenemos certezas, pero sí podemos tener claridad: acordar el rumbo, el próximo paso y la frecuencia para revisar si tenemos que dar vuelta el timón. Y es mejor hacerlo en equipo que hacerlo solo.
El futuro no se puede predecir, pero sí lo podemos construir.
