El sector gastronómico puede proyectar una imagen engañosa de prosperidad: detrás de los restaurantes que no paran de sacar pedidos e inducen a pensar en ganancias extraordinarias, opera una estructura de costos rígida, márgenes estrechos y una tasa de mortalidad empresarial elevada. Sobre estos ejes, la profesionalización del rubro y su propio recorrido reflexionó el chef, empresario y consultor gastronómico, Tomás Bartesaghi.
Durante su participación en el programa Café y Negocios, emitido por el canal de streaming de El Observador, el propietario del restaurante La Corte analizó la realidad de la plaza local, cuestionó prácticas comerciales extendidas como el cobro de cubierto, detalló el techo de gasto del consumidor montevideano y explicó por qué el modelo de alta cocina vinculado a la Guía Michelin enfrenta barreras estructurales complejas en el país.
De la bacha en París a la gestión integral: una trayectoria de oficio
El vínculo de Bartesaghi con la cocina comenzó en el ámbito doméstico durante su infancia, pero su formalización profesional enfrentó los obstáculos económicos habituales del Uruguay de fines de los años noventa. Tras un breve intento formativo en la Universidad del Trabajo del Uruguay (UTU), que debió discontinuar por falta de recursos para costear las materias primas, su horizonte cambió en el año 2000 cuando decidió trasladarse a Francia para formarse en la prestigiosa École Grand-Lebrun de Burdeos.
La crisis económica de 2001 en el Cono Sur repercutió de inmediato en su estadía europea: a los cuatro meses de cursar, se quedó sin fondos. Para evitar el retorno, solicitó una beca en la institución y comenzó a desempeñarse en el escalafón inicial de la gastronomía.
"Fui a la escuela y dije la verdad: en Francia se veían imágenes de lo que pasaba en Argentina con la crisis de 2001, y les expliqué que en mi país estaba sucediendo lo mismo, que necesitaba una beca y trabajo. Me becaron y me consiguieron un puesto de bachero. Iba a la escuela de 7:30 a 16:30 y trabajaba de 17:00 a 23:00. Así empecé a entrar en el mundo de la cocina francesa", recordó Bartesaghi.
Una ausencia imprevista en el despacho de pastas le permitió demostrar sus aptitudes técnicas, lo que inició un ascenso que culminó como jefe de partida en el hotel Marriott de la avenida Campos Elíseos en París. No obstante, a fines de 2002 regresó a Montevideo para sumarse a la apertura de la boutique gourmet Pellegrin. Poco después, tras una fila de dos horas frente a la Plaza Matriz, ingresó como jefe de cocina en uno de los turnos de La Corte, restaurante del que pasaría a ser propietario 15 años después.
Paralelamente, complementó su formación técnica con programas de gestión empresarial, como el Programa de Alta Dirección en la Universidad de Montevideo, al advertir que el oficio de cocinero demandaba herramientas de administración y manejo de recursos humanos para sostener modelos rentables a largo plazo.
La ilusión de la rentabilidad: por qué cierran los restaurantes
A través de su firma de consultoría, iniciada en 2011, Bartesaghi asesora tanto a inversores que buscan abrir proyectos desde cero como a locales en dificultades operativas. Según explicó en Café y Negocios, cerca del 50% de los emprendimientos gastronómicos cierran sus puertas entre el primer y el segundo año de vida, un fenómeno motivado por la falta de rigor financiero y el desconocimiento de los costos ocultos.
"La razón por la cual en gastronomía siempre se dijo que se ganaba mucho era una gran mentira; antes se vivía de una zona gris fiscal porque no se facturaba casi nada. Hoy la situación es otra: con la bancarización los números son genuinos y los márgenes son bajísimos", señaló el consultor.
Bartesaghi precisó que la rentabilidad de un restaurante formalizado ronda porcentajes de un solo dígito o niveles muy ajustados, y detalló las variables de la estructura de costos:
El alquiler no debe exceder el 8% de la facturación neta (sin IVA).Los recursos humanos absorben aproximadamente el 35% de los ingresos. La materia prima y los costos operativos representan entre 30% y 40% del total.
"Hay lugares que abren y cierran sistemáticamente porque meten un alquiler que cuesta el 20% de su facturación; es la crónica de una muerte anunciada a los seis meses. El comensal ve el salón lleno y cree que es una mina de oro, pero no tiene idea de lo que pasa atrás ni de los costos operativos", remarcó.
Para que una fórmula gastronómica clásica sea sostenible sobre el papel, los platos deberían multiplicarse por un factor de 3,5 respecto al costo de su materia prima, resaltó Bartesaghi. Pero, al mismo tiempo, en el mercado uruguayo el consumidor impone un límite claro. "Nosotros no fijamos los precios, los fija el mercado. Si la milanesa te da que tendrías que cobrarla $ 1.000 pero la plaza la paga a $ 700, tenés que buscar la manera de optimizar costos, porque si cobrás lo que querés, te fundís", apuntó.
A su vez, indicó que los planes de negocio deben estructurarse para recuperar la inversión inicial en un plazo de dos a tres años; de lo contrario, el proyecto no amerita su ejecución.
El cobro del cubierto y el ticket promedio en Montevideo
Uno de los puntos más críticos señalados por el chef durante la entrevista fue la costumbre arraigada en Uruguay de cobrar cubierto y servicio de panera, una práctica que calificó de desaconsejable para la experiencia del cliente.
"A todos los clientes de consultoría les pido por favor que eliminen el cobro de cubierto y panera. El cubierto proviene de una época donde se usaban manteles de hilo y cubremanteles; hoy no tiene justificación. Si tenés mil cubiertos al mes y cobrás $ 120, prorrateá ese monto agregándole dos o tres pesos a cada artículo de la carta y poné bien grande que no se cobra cubierto. El cliente se va con una percepción totalmente distinta", argumentó.
Respecto al comportamiento del consumidor, Bartesaghi situó el ticket promedio de una cena estándar en Montevideo entre los $ 1.500 y los $ 2.000 por persona. Superada esa barrera, el comensal tiende a manifestar insatisfacción o considerar que el valor no se corresponde con la propuesta, con excepción de consumos específicos de vinos de alta gama.
Asimismo, analizó la dificultad operativa que generan dinámicas grupales como la fragmentación excesiva del pago: "Cobrar 10 tarjetas individuales para una sola mesa exige un tiempo del personal de sala que traba el servicio del resto del salón. Por eso, en mesas numerosas, avisamos que se aceptan hasta tres medios de pago", dijo sobre el modelo que utiliza en La Corte.
Paladar conservador y las exigencias de la Guía Michelin
Al evaluar la escena culinaria nacional, Bartesaghi reconoció avances significativos impulsados por un público más viajado y el aporte de las corrientes migratorias recientes, que incorporaron sabores de Centroamérica, Perú y Asia. Destacó especialmente la adopción masiva del sushi en todas las franjas etarias, un producto que décadas atrás despertaba recelo.
No obstante, sostuvo que el comensal uruguayo mantiene un núcleo clásico y conservador que penaliza la vanguardia excesiva cuando se traslada a la cuenta final: "Lo exótico nos gusta probarlo afuera. Acá, si en un grupo de cinco personas una no encuentra una opción tradicional, la mesa se levanta. En una carta no pueden faltar el bife, la milanesa, una pasta y el chocolate en el postre. No se pierde identidad por ofrecer alternativas clásicas bien ejecutadas".
Consultado sobre la eventual llegada de inspectores de la Guía Michelin al país —tras su desembarco en Buenos Aires y Mendoza—, Bartesaghi fue escéptico respecto a la viabilidad comercial de sostener un galardón de estas características en el mercado local.
"No es un problema de que los inspectores vengan; el problema es sostener una estrella. Aceptar una estrella Michelin implica una exigencia que requiere recursos humanos altamente calificados, una cava de vinos de nivel superior, vajilla y cristalería específica. Todo ese estándar eleva los costos a un punto que el cliente local no está dispuesto a financiar", explicó.
A este factor financiero sumó un déficit histórico en el eslabón de sala: "En Uruguay el servicio gastronómico en general es deficitario. Se perdió el mozo de oficio de la vieja guardia; hoy se recurre mayoritariamente a personal transitorio que estudia otras carreras. Rendir al nivel de exigencia internacional requiere una profesionalización de la que todavía estamos distantes", concluyó.