El plan de expansión de KFC en Uruguay parte de la base de una inversión de US$ 18 millones para los próximos seis años. ¿Cuánto se lleva ejecutado hasta ahora?
Ignacio Bordón (IB): Alrededor del 20%.
¿Cuánto se invierte en cada local y en este particularmente pensando que es el primero que de la marca que no está en un centro comercial?
IB: Varía mucho. En un patio de comidas la inversión es un poco más baja. Este al ser el primer local (a la calle) tiene su curva de aprendizaje, pero estimamos que la inversión es entre US$ 700.000 y US$ 900.000.
¿Su plan es continuar la expansión con este mix entre locales a la calle y en centros comerciales?
IB: Sí, la idea es esa y agregar el año uno o dos los locales con drive-thru (con venta en el auto).
Fernanda Pieruzzini (FP): Es más difícil conseguir esas locaciones, por el espacio que requieren.
En lo que tiene que ver con la expansión territorial, ¿Canelones y Maldonado son los próximos en sumarse a su mapa?
IB: Sí. Nosotros necesitamos un piso demográfico o de circulación de autos. La expansión natural obviamente es Montevideo y alrededores, después todo lo que es la ruta hacia el este hasta Maldonado, donde Maldonado también tiene la cantidad crítica hoy de gente que permite establecerse ahí. En general para justificar un local es necesario un piso de entre 80.000 y 100.000 personas viviendo en el área de influencia.
Después varía, por ejemplo, por el poder adquisitivo o el flujo de turistas. En Colonia, por ejemplo, no llegás a eso, pero por ahí tenés mucho flujo de turistas que están entrando de manera permanente y eso ayuda.
FP: Hoy lo más lejos que estamos abriendo de acá es Las Piedras, allí es la próxima apertura.
Al principio se veían largas filas en las plazas de comida que reflejaban ese entusiasmo por tener a la marca en Uruguay, ¿qué pasó después? ¿cómo fue la adopción del consumidor uruguayo?
IB: Obviamente se estabilizó, pero eso era lo normal. Nosotros veníamos con la experiencia de haber abierto también la marca en otros mercados y sabemos que al principio está ese boom de la novedad, de que toda la gente quiere probar o del que lo conoce pero que hacía mucho que no lo probaba porque lo probó cuando había viajado.
Nos sorprendió porque en general en otros mercados eso se ve durante tres días o una semana, acá fue más de un mes. Seguimos con mucha aceptación del público.
De hecho, YUM!, que es la empresa que opera KFC y otras marcas de alimentos, tiene una encuesta de satisfacción del cliente y hoy Uruguay está en el ranking número uno de esa encuesta. Eso habla de la novedad, de que la gente está muy satisfecha con la marca, con el producto y eso nosotros lo vemos cuando abrimos en una zona nueva también el local está por arriba de lo que habíamos planificado vender. Eso motiva y querés acelerar el crecimiento, pero hay cuestiones que también nos hacen que vayamos paso a paso.
¿Qué los lleva a tener esa prudencia en el crecimiento?
FP: No queremos perder esta satisfacción que estamos dando a los clientes, este nivel de atención es difícil de lograr, y tenemos que ser cuidadosos por eso.
IB: Es un negocio de gente. Tiene características distintas a otros fast food. A diferencia del 99% de las cadenas del sector que en general manejan alimentos congelados o que son alimentos precocidos, nosotros nos manejamos con pollo fresco, no congelado, que se marina en nuestros locales y después se empaniza en el mismo momento de cocinarlo. El pollo no puede estar más de dos minutos empanado antes de ir a la freidora. Todo se hace en el momento con un producto fresco y eso requiere gente mucho más entrenada, requiere cocineros.
¿Cómo trabajan para reclutar a estos cocineros? ¿Los capacitaron en KFC?
FP: Nosotros hicimos todo el entrenamiento de cero porque tenemos estándares muy, muy exigentes. La gente que empezó a trabajar con nosotros fue entrenada en Argentina, tres o cuatro meses, para capacitarse y luego ellos vinieron y capacitaron a los chicos que contratamos acá, todos uruguayos. Son estándares muy altos los que nos exige la marca, no nos podemos arriesgar con esto.
IB: En el perfil de cocina buscamos gente a la que de verdad le guste eso. No salimos a contratar gente que estaba trabajando en otro restaurante, sino que preferimos formarlos nosotros de cero.
Utilizan productos frescos y el 80% de sus proveedores son nacionales. ¿Fue un desafío lograr que las empresas uruguayas se alineen con los altos estándares de la marca?
IB: Te diría que junto con la formación de la gente fue el desafío más grande.Los estándares de la marca son altísimos en niveles de calidad del producto, pero también en cuanto a normas sanitarias, de recuperación en caso de tener un problema, hasta administrativo.Por ejemplo, cuando llegamos no había ningún proveedor de pollo en Uruguay que cumpliera con estas normas, tuvimos la suerte de que Granja Tres Arroyos estuvo dispuesto a realizar todo lo que requería para lograr esos estándares internacionales, certificarse y pasar las auditorías para poder ser proveedores nuestros. Un proceso de casi un año.
Los proveedores locales representan un 80% del total, ¿puede llegar a ser un 100%?
FP: Puede ser un 99%.
IB: No puede ser un 100% porque la receta secreta, que es todo el marinado y todos los polvos que van en el empanizadose producen en muy pocos lugares del mundo. De hecho hay una de esas recetas que se produce en tres plantas distintas de Estados Unidos: una produce una parte de la receta, otra produce la otra y la otra mezcla estas dos recetas para que nadie tenga el 100% de la misma.
La marca anunció un proyecto de rediseño bucketverse, ¿cuáles son los detalles centrales de este cambio y por qué se eligió a este restaurante de Uruguay y no uno a México, Brasil o Argentina, para inaugurar su nueva imagen en América Latina?
FP: Es un cambio del look and feel global que hizo la marca, para modernizarla y hacerla más cercana a los consumidores actuales, manteniendo obviamente nuestros íconos centrales—el bucket y al Coronel Sanders, que es el fundador de la marca—.
Ese rebranding no tiene que ver nada más con el logo, tiene que ver con nuestros locales, con la experiencia de los clientes y con nuestro menú.
El hecho de que este local haya sido el primero fue una oportunidad y también habla un poco de la rapidez con la que nosotros nos adaptamos, de lo que podemos lograr en este mercado, un mercado tal vez que es chico para los ojos de afuera, pero súper ágil y súper importante porque la marca nos eligió también para eso. Ahora hay otros locales ya en Latinoamérica que tienen este diseño, pero somos pioneros.
Y hace un año KFC no estaba presente en el mercado...
FP: Sí, eso es muy grandioso. Hace un año no estábamos en Uruguay y hoy, un año después, tenemos cuatro locales y el primero con este nuevo look and feel. Otras de las cosas que tienen que ver con esta modernización de la marca es el hecho de los menú que son menú boneless, nosotros ya abrimos en Uruguay con ese menú hace un año y hoy es toda tendencia en el mundo; eso es parte del rebranding.
Y en los locales toda esta experiencia de ambientes más amenos y quioscos autoservicio para que la gente pueda pedir sin apuro, tranquilo, elegir su producto, donde también pueden pagar con efectivo. También pedir desde nuestra app, desde la web, todo es parte de este cambio y es lo que hace que chicos que antes estaban en la caja hoy estén disponibles para atender al cliente y ofrecerle esta experiencia, asesorarlos.
¿Ven a Uruguay como un buen mercado piloto o mercado de prueba para la marca?
IB: Sí, es una de las cuestiones que le planteamos a la marca a nivel global cuando fuimos a presentar el mercado.
Hoy una pata muy importante de todo este negocio del fast food y la gastronomía en general es la tecnología. Nosotros desde el inicio cuando nos acercamos a la marca le dijimos “puede que hoy Uruguay no vaya a ser el mercado más grande de Latinoamérica, pero sí queremos que sea un mercado donde la marca ya nazca digitalmente y esté muy vinculada con cualquier avance que haya en el mundo respecto del uso de tecnología” y pedimos que nos usen como piloto de muchas de estas cuestiones.
También fuimos pioneros en un sistema que hace todo el armado de los turnos de los chicos en los locales utilizando inteligencia artificial y les permite hacer compatible el estudio y el trabajo y sus distintos días y horarios de trabajo. Fuimos la primera franquicia de KFC en todo el continente en implementar este sistema que ahora se está replicando en otros mercados.
¿Cómo vieron la adopción de la tecnología dirigida al consumidor?
FP: Por medios tecnológicos la compra a través de medios digitales, como el quiosco en el restaurante es de 95%. También por aplicación y delivery tiene muy buena aceptación.
Junto con la agencia From crearon KFCITO, un concepto de cafetería, ¿la apuesta es a buscar nuevas ocasiones de consumo?
FP: Justamente es eso, tratamos de ofrecer productos para todos los momentos del día y que la gente nos elija y que seamos su lugar para venir en cualquier ocasión. Es un concepto desarrollado íntegramente acá en Uruguay, no existe hoy en otro local ese concepto de KFCITO; sí hay cafeterías, pero no con este concepto que gustó mucho así que ya nos están llamando para pedirlo. Es un concepto muy simple, muy intuitivo y anclado a la marca. Está funcionando súper bien y seguramente lo sigamos expandiendo.
¿Hay interés de otros mercados por tener KFCITO?
FP: Sí, para tener el branding de KFCITO.
¿Otras innovaciones uruguayas también llamaron la atención del mercado internacional?
IB: El uso tecnológico que mencionamos, la marca del café, el menú boneless (sin hueso), que fue un poco polémico al principio porque había gente que por ahí reclamaba porque quería por ejemplo una pata de pollo, pero la verdad es que había una tendencia internacional y ahí también fuimos de los primeros mercados que desarrollamos ese menú.
Incluso otros habían retirado ese producto pero no habían desarrollado conceptualmente un menú pensado en ese tipo de producto y hoy es muy exitoso. Hoy el menú que se implementó en Uruguay también está llevándose a otros mercados de la región. Es lo bueno de ser parte de una marca global, se comparte mucho entre los distintos mercados.
¿Les representa un problema la rotación de personal que es característica del sector gastronómico?
IB: Es una industria en general la gastronomía que tiene una rotación alta. Nosotros trabajamos muchísimo con Recursos Humanos para tratar de reducir esa rotación. En general hoy estamos en niveles aceptables.Hay mercados que tienen un 200%, 250% de rotación. Un objetivo más que razonable dentro de la industria es estar entre el 40% y el 70% de rotación anual. Hoy tenemos cerca de 200 empleados y hoy logramos que los gerentes de nuestros locales ya sean formados por nosotros, hay todo un proceso de formación y para nosotros es de las satisfacciones más grandes.
¿Qué pasa en una cadena como KFC con el pollo que no se vende?
FP: Acompañamos al Banco de Alimentos. No queremos que nada del producto se desperdicie. Obviamente está en perfecto estado para consumir, pero no conforma el estándar altísimo que nosotros buscamos para el cliente. Para eso trabajamos con ellos y este año donamos 17.000 platos de comida, aproximadamente 6.500 kilos de pollo.