Cómo las modas de gestión pueden cambiar el mundo

Hace diez años, yo entrevisté al persuasivo experto de la gestión Gary Hamel. "Estoy dispuesto a apostar mi reputación a que en los próximos 10 años veremos un cambio más drástico en la forma de organizar la gestión de los que hemos visto en los últimos 60 o 70 años", él me dijo.

Fue una afirmación audaz. No en vano, la revista Harvard Business Review en 2012 nombró a los 100 años anteriores "El siglo de la gestión", un homenaje al transformador poder de las técnicas de gestión ahora habituales.

Ha transcurrido una década. ¿Qué ha cambiado? A primera vista, yo diría que no mucho.

Tomemos el caso de un gerente medio de 2011, o de 1991, o incluso, francamente, de 1961. Él — y probablemente sería un hombre — todavía pudiera entrar en un edificio perteneciente a una gran compañía, encontrar un escritorio, un organigrama, un sistema de recompensas, una jerarquía y un grupo de sociópatas con altisonantes títulos dando órdenes.

Su atuendo tal vez se vería demasiado formal, pudiera tener dificultades con el software más reciente y definitivamente tendría que ajustar algunos de sus comportamientos y lenguaje de la década de 1990, pero, si estuviera realmente perdido, todavía pudiera dirigirse a la oficina más grande, con la mejor vista, y encontrar al jefe.

Una de las razones es que algunos elementos de este sistema del siglo XX todavía funcionan. La jerarquía ayuda a proporcionar estructura a organizaciones complejas y de rápido crecimiento. Las oficinas proporcionan un centro y un refugio para productivas interacciones en persona.

Pero la opresiva inercia sistémica es la principal culpable de la lentitud del cambio. Incluso después del impacto potencialmente galvanizador de la pandemia, las organizaciones están volviendo a las personas, a los lugares y a las formas de gestión que prevalecían antes de la pandemia. Los trabajadores conmocionados por Covid puede que incluso prefieran la familiaridad de esas viejas opciones por ahora. Al fin y al cabo, pocos convalecientes frágiles quieren gestionar el proyecto de construcción de una nueva casa.

Pero, afortunadamente, la suposición de que nada ha cambiado durante la última década es errónea. Sin embargo, esos cambios se han afianzado en la vieja burocracia de gestión.

En un reciente libro, "Power, for All" (Poder, para todos), Tiziana Casciaro, de la Escuela de Gestión Rotman, y Julie Battilana, de la Escuela de Negocios de Harvard, han señalado que los organigramas nunca han sido una guía precisa de dónde reside la verdadera influencia. En cambio, las redes de poder se forman independientemente del rango formal. Las mejores organizaciones han mejorado en la identificación y en el fomento de estas redes.

Algunos ejemplos son Buurtzorg, la red sanitaria holandesa autoorganizada y dirigida por enfermeras; o Haier, la compañía china de electrodomésticos que se descentralizó en una miríada de pequeñas empresas que compiten por los recursos para innovar. Los defensores de las criptomonedas han afirmado que las organizaciones autónomas descentralizadas (DAO, por sus siglas en inglés), cuyas reglas de consenso, gobernanza y misión están consagradas en el código, son verdaderas empresas "sin gestores".

Yo sigo siendo escéptico. Las jerarquías rígidas pueden llegar a ser "sobredimensionadas, tímidas, complejas, insulares, artríticas y altamente politizadas", para citar a Hamel hablando en un taller sobre gestión celebrado antes del Foro Global Peter Drucker de esta semana. Pero la falta de estructura también puede ser destructiva, tal como lo ha demostrado la desintegración de las culturas que superan sus orígenes de "startup", desde Uber hasta WeWork.

Una segunda tendencia corre paralela a la de la descentralización: la restauración del lado humano de la gestión. "Los datos masivos y el surgimiento de nuevas tecnologías han dominado; ahora estamos pasando a un enfoque más centrado en el ser humano", señaló Stuart Crainer, el cofundador de Thinkers50, un recurso para nuevas ideas de gestión. Él ha mencionado cómo Amy Edmondson, de la Universidad de Harvard, ha explorado la importancia de la "seguridad psicológica" para permitir que los trabajadores se expresen y que los equipos prosperen, asuman riesgos e innoven.

Si se combinan estos aspectos, la transformación a gran escala es posible. En Microsoft, el empático estilo del director ejecutivo Satya Nadella, además de la descentralización, recientemente le ayudó a superar a Apple como la compañía cotizada más valiosa del mundo.

Al ponerme al día con Hamel, lo encontré despreocupado por su reputación. En la última década él dijo que "ha habido más innovación radical de la que yo anticipaba, y menos difusión o cambio a gran escala de lo que pudiera haber esperado". La gestión avanza mediante una mezcla de "metas revolucionarias y pasos evolutivos".

El proceso es similar al descrito por la editora de revistas Meryl Streep en la película "El diablo viste de Prada". Ella azota a Anne Hathaway, inocente en materia de estilo, con un monólogo sobre el origen de su "abultado suéter azul", el cual llegó hasta ella debido a la elección de los diseñadores de vestidos "cerúleos" para sus colecciones.

Pocas grandes compañías pueden parecerse a Buurtzorg, o a Haier, y mucho menos a las DAO. Pero cuando la gerente media de 2031 inicie sesión, ella descubrirá que algunas de sus ideas más radicales se han difundido dentro de su vida laboral. Aspira al cerúleo; espera conseguir un azul que te quede bien.