Desde modelos híbridos hasta after office: así se reinventan las empresas tras el covid-19

Corría febrero de 2020 y un gerente local de Ernst & Young (EY), una compañía global de servicios profesionales, llegaba a Uruguay desde Asia. Para su sorpresa, al reintegrarse no lo dejaron pasar a su oficina en Montevideo. Era una medida “exagerada” para un país en el que aún no habían surgido casos de coronavirus, recordó la gerenta en Recursos Humanos Victoria Perdomo. Pero el ejecutivo había tenido que hacer una escala en Milán, Italia, una de las ciudades con más infecciones por coronavirus a nivel mundial en ese momento.

Para esa fecha, el covid-19 aún no había llegado al país. De hecho, los primeros casos se registraron el 13 de marzo y se cree que llegaron también desde Milán. De todas formas, la multinacional ya había enviado líneas directivas sobre cómo las casas matrices -incluía la de Montevideo- deberían actuar para prevenir contagios dentro en el ámbito laboral. No tener reuniones, limiten la cantidad de trabajadores en las instalaciones y en caso de que algún trabajador haya viajado, hacer cuarentena antes de volver a su oficina. 

Más allá de las experiencias de las compañías globales, las empresas uruguayas estaban atentas a las realidades de otros países donde el coronavirus se propagaba, para la toma de decisiones. 

En la educación se veía venir 

Ignacio Roche, director de Comunicación Institucional de la Universidad Católica del Uruguay, explicó a El Observador que el centro de estudios tomó como referencia lo que estaba sucediendo en otros países. "Antes de que llegara la situación (de la pandemia) a Uruguay ya había equipos trabajando en cómo implementar la educación a distancia, la forma de llevar nuestra propuesta educativa a un entorno virtual".

"La universidad logró que en una semana los cursos se pudieran cursar a distancia, para que los estudiantes adquirieran las competencias establecidas”, dijo Roche. 

La responsable de RRHH de EY recordó que no fue demasiado difícil aplicar home office, debido a la estructura la empresa. "Desde antes de la pandemia, trabajábamos con laptops, todos los colaboradores contaban con módems y el sistema de documentos ya era flexible”.

En este sentido, Lucía Muñoz, socia líder del Departamento de Consultoría en Capital Humano de Deloitte, acotó: “Al empezar la pandemia, la primera reacción de las empresas fue la de sobrevivir (reaccionar y vivir). Hoy vemos a las organizaciones aprovechando todas esas enseñanzas, con una mentalidad de prosperar, de ver cómo tomo todo lo aprendido y me posiciono desde mi mejor lugar al de antes de la pandemia”

"Las organizaciones fueron capaces de identificar un potencial que de pronto no veían que tenían”, explicó Muñoz.

En el informe De sobrevivir a prosperar: El futuro del trabajo en un mundo post-pandemia, que se publicó este año y en el que participó Muñoz, se recabó que el 61% de los ejecutivos a nivel mundial están concentrando sus esfuerzos en rediseñar el trabajo para el futuro, frente a un 29%, después de la llegada del coronavirus. 

Sin embargo, sí hubo necesidad de “conocer” más a los trabajadores para empezar a implementar el teletrabajo. Sus rutinas, con quién compartían sus hogares, cuáles eran sus responsabilidades para comenzar a implementar el teletrabajo, explicó Perdomo. En estos años, EY Uruguay “perdió algo fundamental para nuestra cultura de trabajo, las relaciones presenciales entre compañeros”, lamentó la gerenta de RRHH, que de todas formas sigue realizando encuentros virtuales, aunque “no es lo mismo”, puntualizó. 

La responsable en RRHH planificó una fiesta para despedir 2020, pero no la pudo concretar dada la situación sanitaria. A esa celebración se les sumaron los torneos, encuentros, reuniones formales y rígidas y los temáticos, como el de Halloween. “Todos los eventos fueron virtuales”, dijo Perdomo.

Pero esto no es lo más preocupante para la profesional: “Cada organización tiene su cultura, sus formas de hacer las cosas. Para que un colaborador que empezó a trabajar pueda adoptar la cultura, extenderla y elegir, es necesario el vínculo cercano entre los trabajadores”, afirmó. 

Nuevos recursos 

"Lo que llegó para quedarse es el home office, definitivamente”, consideró Perdomo, que acotó que la modalidad de trabajo que ya adoptó EY es el modelo híbrido (algunas jornadas presenciales y otras virtuales). Hay industrias que por su naturaleza pueden tener más dificultades con el trabajo a remoto, pero en las que no es meramente necesaria, “la modalidad home office definitivamente vino para quedarse”. 

"Nosotros estamos en un modelo híbrido, tenemos un porcentaje de personas que van a la oficina (30% de la plantilla) y después los demás están en modalidad remota”, comentó la responsable de RRHH de EY.

En la nueva realidad que la pandemia dejó, las organizaciones uruguayas se vienen adaptando de diferentes formas. La Universidad Católica, por ejemplo, centró sus esfuerzos en una apertura presencial al 100%, que logró a partir del primero de este mes. Mientras, otras organizaciones educativas siguen trabajando totalmente a distancia o bajo modalidad híbrida.

Un espacio para el cara a cara

El estudio Guyer & Regules continúa operando bajo modalidad híbrida: el viernes y otro día de la semana (a elección entre el martes o miércoles) los socios trabajan desde sus casas. En marzo del año que viene, los integrantes del estudio se reunirán para decidir bajo qué modalidad seguirán trabajando. 

Lo que sí es seguro es que se implementarán reuniones informales, encuentros conocidas como after office. El espacio para que los profesionales interactúen de modo informal son en las instalaciones donde también se encuentran las oficinas y, en principio, serían una vez por semana, después de las 19.30 horas.

"El objetivo de esta iniciativa es promover la cercanía y el conocimiento entre los socios, debido a que lo presencial es insustituible”, dijo Nicolás Piaggio, abogado y socio de Guyer & Regules.

Modalidades

Si el trabajo remoto se extendió en las organizaciones para no irse más o fue un cambio coyuntural, es la pregunta del millón. En parte, esto se debe a que la pandemia va abriendo paso a diferentes escenarios, pero ya se demostró que no necesariamente la situación mejora de manera lineal. En este momento, muchos países de Europa, como Alemania, están viviendo una nueva ola de contagios y sus gobiernos están tomando medidas al respecto.

En este sentido, Roche señaló que “la cultura en todas las organizaciones es un elemento cambiante; hay que ver qué es lo que sucederá después, qué tanto de estos cambios que tuvimos que asumir por un determinado tiempo se incorporan a la cultura de las organizaciones y qué cosas quedan más de tipo pasajero”.

"Siempre después de una crisis hay aprendizajes que, aunque se le quiera dar la espalda, están ahí. La cultura no es 100% controlable por las organizaciones”, añadió el director de Comunicación de la Universidad Católica.

“Las empresas uruguayas teníamos un potencial que no veíamos con cercanía”, sostuvo Ignacio Roche.

Desde la consultora Deloitte, Muñoz explica que las modalidades de trabajo que se adopten por las empresas dependerá del perfil de los trabajadores, la industria, el tipo de trabajo y las tareas. “Lo que sí vemos es que hay muy poco porcentaje de aquellos trabajadores que dicen ‘quiero volver 100% a lo presencial’ o ‘quiero quedarme 100% en lo remoto’”.

"La realidad para las empresas se democratizó, no hay demasiadas diferencias entre Uruguay y el mundo”, explicó Muñoz sobre los desafíos que enfrentan las empresas. Asimismo, la especialista indicó que “a nivel global se tiende hacia el modelo híbrido, porque se aprovecha la flexibilidad y la posibilidad de darle elección a las personas, aunque eso también demanda una estructura física y de políticas”, concluyó.

Pandemia, trabajo y salud mental