Socio. Director. Gerente general. Son tres roles diferentes, pero en las empresas uruguayas muchas veces los encarna una sola persona. A pesar de las estructuras organizacionales pequeñas, las buenas prácticas se pueden aplicar si existe una apuesta clara por mejorar la toma de decisiones.
En este sentido, el Círculo Uruguayo para la mejor Gobernanza de las Organizaciones (CUGO) presentó su primer código para la gobernanza de las organizaciones. El directivo de la organización, Roberto de Luca, conversó con Café y Negocios sobre el impacto de aplicar este tipo de metodologías al día a día de las empresas.
“Los sectores más regulados son los más avanzados en buena gobernanza”, reconoce De Luca y sostiene que las crisis fueron las grandes impulsoras de esos cambios. En Uruguay, el sector financiero es el que muestra más desarrollo en este tema impulsado por la Superintendencia de Servicios Financieros del Banco Central. Por otro lado, en las empresas familiares y en las startups es donde falta más camino por recorrer.
Pero, ¿qué impacto puede tener en una empresa mejorar su gobernanza? La respuesta de De Luca es concreta: mejorar la toma de decisiones.
Si bien se involucran temas de ética, sostenibilidad y transparencia lo fundamental para tomar mejores decisiones, desde la visión de De Luca es diferenciar los roles que están en los puestos clave. “La propiedad-accionistas o socios, el director y el gerente general son tres roles diferentes, pero muchas veces en las empresas uruguayas estos tres roles están asumidos por la misma persona”. “Ahí empiezan a aparecer una serie de conflictos”, analiza el directivo de CUGO.
Por ejemplo, cuando un socio decide vender sus acciones o quiere reducir su carga horaria, ¿cómo actuar si no se previó nada al respecto? Atajar los problemas antes de que aparezcan es la misión de fondo de CUGO que permite a las empresas autodiagnosticarse y aplicar el código a la medida de cada organización. En este sentido, De Luca comparte que los propios emprendedores de startups ven en la gobernanza un tema a atender porque son testigos de empresas que logran una buena idea y acceso a mercados pero terminan fracasando por fricciones entre sus socios.
“Tener un conjunto de reglas, acuerdos de socios es esencial para ese buen desarrollo, porque está bueno resolver los temas cuando no tienen nombre y apellido”, reflexiona De Luca.
Para facilitar este diagnóstico a nivel masivo, CUGO pone en marcha una nueva inteligencia artificial que toma como punto de partida el código de buenas prácticas para aconsejar a cada empresa según su casuística y les permita diagramar su propia hoja de ruta.
El directivo de CUGO resalta que el gobierno corporativo está incluido en los programas de posgrado de las universidades y esto ayuda a que esté, cada vez más, en las agendas de los empresarios y ejecutivos.
Para De Luca uno de los puntos más difíciles de incorporar para las empresas es la transparencia financiera, ya que hoy en día las empresas de mayor porte deben presentar sus balances ante la Auditoría Interna de la Nación, pero la mayoría quedan por fuera de ese procedimiento.
Dar el primer paso
Para el directivo de CUGO el primer paso es fortalecer los roles de dirección y si no se pueden definir distintos perfiles incluir un directorio independiente-práctica habitual en otros países e incipiente en Uruguay- que brinde una perspectiva más amplia sobre los puntos más críticos del negocio.
CUGO comenzó a trabajar en Uruguay en 2021 y en 2024 se formalizó. Desde ese entonces a esta parte unas 130 empresas se han asociado y participan de sus grupos de trabajo y encuentros. Este año, además, está en sus planes conformar una red que permita a los asociados respaldarse entre sí durante la aplicación de mejores prácticas para su gobernanza.
Las bases del primer código
Este primer Código de Buenas Prácticas es “el peor de todos” dice, entre risas, De Luca y afirma que busca ser un punto de partida y no de llegada. “Vendrán otros superadores” auspicia el directivo al respecto de este marco de autorregulación diseñado para elevar la competitividad y resiliencia del ecosistema empresarial uruguayo.
Sus pilares están en fomentar la transparencia, ética y sostenibilidad. Para eso el documento propone una estructura de Directorio diversa e independiente, apoyada en comités especializados de auditoría, riesgos y tecnología.
Este estándar voluntario integra criterios ambientales, sociales y de gobernanza en la estrategia de negocio, que supone una rendición de cuentas clara ante accionistas y partes interesadas con un enfoque de adaptación a empresas de todo tamaño y perfil.
