Los datos dan cuenta de una brecha que puede ser costosa para las empresas del país en términos de competitividad
En un contexto en el que las empresas enfrentan en Uruguay la presión de la inteligencia artificial, cambios demográficos en el mercado laboral y la necesidad de sostener su competitividad, el liderazgo tiene un rol fundamental.
Sin embargo, un reciente estudio de ManpowerGroup y Apprecia revela una brecha crítica entre la ambición estratégica de las empresas y la capacidad real de desarrollo de liderazgo en Uruguay. Según los datos recabados a través de la consulta a más de 180 líderes, entre ellos, CEO, gerentes generales, gerentes funcionales y gerentes de RH de más de 150 organizaciones de Uruguay, aunque el 67% de las organizaciones define el liderazgo como prioridad estratégica y el 88.8% de los CEO declara alto compromiso, solo 2 de cada 10 dedica más del 20% de su tiempo a desarrollarlo.
“Los CEO uruguayos dicen que es una prioridad, pero no le asignan tiempo en su agenda. Esta brecha entre discurso y acción es uno de los hallazgos más concretos y medibles del estudio”, menciona el informe.
El diagnóstico sobre la gestión del liderazgo en el país muestra que los líderes uruguayos son relativamente buenos para ejecutar, deciden con criterio, corrigen el rumbo y persisten frente a la adversidad. En contraparte, tienen dificultades para catalizar la innovación, modelar conductas innovadoras, liderar como coaches y desafiar a las personas a actuar como intrapreneurs.
“Uruguay tiene líderes que saben gestionar en la certeza, pero no en la exploración. La era de la IA requiere exactamente lo contrario: líderes que habiliten el ensayo, el error y la experimentación. Ese es el músculo que falta desarrollar”, resume el estudio.
Además, señala que la brecha es aún más pronunciada en empresas nacionales, que muestran un perfil de liderazgo más contraído frente a las multilatinas y multinacionales.
El principal desafío que las organizaciones identifican en el corto plazo es la innovación digital, con la adopción de inteligencia artificial como protagonista.
“Las organizaciones en Uruguay ya tienen claridad sobre el desafío. La oportunidad ahora es construir la capacidad para enfrentarlo. Necesitan adoptar IA y crecer, y fortalecer su capacidad de liderazgo para hacerlo. El tiempo que le lleve cerrar esa brecha será determinante para su competitividad”, señala el estudio.
Le sigue el desarrollo de líderes para asegurar la sucesión y el crecimiento rentable. Juntas, estas tres categorías acumulan el 72% de todas las menciones.
Además, los encuestados anticipan un contexto 2026-2028 significativamente más volátil y complejo que el actual. En concreto, el 78.1% de las empresas encuestadas prevé mayor volatilidad, pero lo interesante es que solo el 51.9% de las nacionales lo anticipa, versus el 84.6% de las multilatinas.
Este dato da cuenta de que cuanto mayor es la exposición regional o global de la empresa, mayor es la expectativa de turbulencia. Las organizaciones nacionales son, paradójicamente, las menos alertas al cambio que viene, pese a ser las más expuestas a quedar rezagadas.
“Esto podría convertirse en un punto ciego frente a competidores con mayor presencia internacional”, adelanta el informe.
El estudio de ManpowerGroup y Apprecia también midió una variable fundamental para el futuro: la capacidad de las organizaciones de desarrollar líderes de manera sistemática y sostenida en el tiempo, no como iniciativas aisladas, sino como parte de su forma de operar.
Esta práctica de “fábrica de líderes” incluye identificar talento, asignar desafíos, acompañar el desarrollo y asegurar una sucesión continua en roles clave.
En el estudio, esta capacidad fue evaluada a través de cinco dimensiones y, en todas, el desacuerdo supera ampliamente al acuerdo. Uno de los datos más contundentes es la brecha de -42,5 puntos porcentuales entre acuerdo y desacuerdo en la existencia de incentivos para que los líderes actuales desarrollen a sus sucesores, lo que configura el mayor déficit detectado en esta línea.
En la misma línea, la disponibilidad de una reserva de candidatos listos para ocupar posiciones críticas arrojó un saldo de -36,9 puntos porcentuales, reflejando que el “banco de suplentes” está vacío. Y solo el 19% de las organizaciones cuenta con un modelo de liderazgo conocido y aplicado de forma sistemática en sus procesos de recursos humanos (RH).
A esto se le suma una brecha de percepción, donde los profesionales de RH ven la situación bastante mejor que los ejecutivos de línea. Por ejemplo, el 49% de recursos humanos cree que sus programas crean valor, frente al 25% de la línea.
Esto, según el informe, sugiere que no alcanza con implementar programas de capacitación. Además, el informe advierte que en Uruguay predominan las instancias formales, como cursos y talleres, utilizadas casi el doble que el método más eficaz para desarrollar liderazgo, que según el estudio son las asignaciones desafiantes.
Sin embargo, ambos grupos si coinciden en que el pipeline de sucesión no es sólido y los incentivos para desarrollar líderes son insuficientes.
“La combinación de un entorno más exigente, líderes formados para ejecutar, pero no para innovar, y organizaciones sin una fábrica de líderes robusta, configura una brecha que, de no cerrarse, puede ser costosa en términos de competitividad”, cierra el informe.
