"Cuando los jefes venden el cambio como algo bueno, están mintiendo"

Bachrach es doctor en biología molecular, autor del best seller Ágilmente, ex profesor e investigador en Harvard, y master en coaching ejecutivo. Habló sobre cambio, pero sin hacer apología de él. Su taller no se focalizó en demostrar que se tiene que cambiar, sino en que se puede cambiar. Como él mismo dijo, ya no hay excusas: está científicamente demostrado que puede cambiar tanto un veterano de 90 como un joven de 20 (aunque a mayor edad, más ganas se necesitan, dijo). Y si las personas pueden cambiar, también pueden hacerlo las empresas. Fue en estas donde hizo hincapié. 

Solo una de cada tres transformaciones en empresas es exitosa, apuntó. Es que hay una advertencia acerca del cambio no muy tenida en cuenta por jefes y “gente buena de Recursos Humanos”, razón por la que bromeó al decir que mienten al venderlo como algo bueno: es doloroso, incómodo, incierto y frustrante.

Según Bachrach, muchas empresas fracasan a la hora de cambiar porque dedican mucho tiempo y energía a que sus empleados “la pasen bien” mientras están cambiando.

Explicó desde la neurociencia que para que alguien cambie, algo debe cambiar en su cerebro. Así comienza a entenderse por qué cuesta tanto cambiar en una empresa: implica generar cambios en los cerebros de cada uno de sus empleados.

¿Por qué duele?

“La biología apoya que los seres humanos se resisten al cambio. Siempre, estés donde estés, trabajes donde trabajes. Es normal”, dijo.

Bachrach explicó que los seres humanos solo pueden encender en simultáneo el 2% del cerebro y que, además, hay una tendencia natural de entre el 80 y 90% de las personas a usar siempre la misma parte. “El principal cometido del ser humano es sobrevivir. Y una vez que el cerebro prendió áreas que te mantienen vivo, ya está, ¿para qué voy a encender otras?”, señaló.

Distribuir ese 2% de manera distinta, es cambiar.

No obstante, cuando aparece el cambio, se enciende rápidamente un área del cerebro primitiva (de 500 millones de años), que es catalogada como “Flight, Freeze, Fear” (FFF: pelear, congelarse, escapar). Es una reacción natural de lucha o huída.

“Cuando el jefe nos dice de cambiar algo, el 1,9% de las neuronas que puedo prender, están prendidas en FFF”, dijo. Eso sucede en el 90% de las personas. Para pensar, entonces, queda encendido solo un 0,1% del cerebro. “No puedo pensar bien”, explicó.

De todas formas,hay un 10% de los humanos a quienes ante un cambio se les prende un 1% el área FFF. “Es la gente con menos aversión al riesgo, la que ante un cambio dice “a ver qué hay” en lugar de preguntarse por qué”.

Fueron varias las claves que Bachrach brindó para bajar el nivel de “FFF” y que el cambio duela menos.

Anticiparse

Cuando empieza el cambio, según el biólogo, inevitablemente empieza el dolor. Y los seres humanos se resisten porque evitan el dolor. “Hay que sacárselo de encima y cuando un proceso de cambio empieza y sentimos dolor pensamos que está mal, que no debería doler, cuando el dolor es normal”, apuntó.

Bachrach mencionó una técnica de neurociencia que se puede aplicar en las empresas, que consiste en anticiparse. “Cuando uno sabe que la va a pasar mal, cuando está pasando eso, la pasa menos mal”, indicó.

Dijo que las personas prefieren saber que la van a pasar mal, a no saber nada. “En general, cuantas más certezas, mejor, aunque sean negativas”, señaló.

Agregó que es normal que baje la productividad en una empresa al principio de un cambio, ya que la respuesta “FFF” se activa en todos sus empleados. Luego, si el cambio se lidera bien, la productividad tiende a subir.

Asesino de neuronas

Pero lo que se hace en muchas empresas es “apretar las clavijas” de los trabajadores en el momento de cambio para que “trabajen mejor”. Ahí, dijo Bachrach, es cuando el cambio deseado se torna imposible.La respuesta FFF se activa al máximo, se pierde la capacidad de pensar, el cerebro está en crisis y por ende, estresado. Y el estrés, es un asesino de neuronas, subrayó. “Ya están mal y vos encima hacés que se asusten más”, señaló.

El biólogo explicó que la amenaza es uno de los recursos que los jefes más utilizan para que sus empleados cambien. Sin embargo, apuntó que a mayor amenaza, menos cambio. “La amenaza es enemiga del cambio”. Puede posibilitar un cambio en el corto plazo, pero es una reacción y no un cambio, por lo que luego se volverá al mismo lugar.

Por ejemplo, si un jefe dice que necesita ideas creativas y que duplicará el bono a quien se las lleve, las ideas creativas pasan a asociarse con algo malo: “Me da algo a cambio de otra cosa, me amenaza, usa el poder de jefe sobre empleado. Las personas no cambian por la evidencia y la lógica”.

Terminar con la fiesta de la queja

“Cuando ustedes se quejan de algo, adentro del cerebro hay una fiesta”, dijo Bachrach, y explicó por qué las personas sienten alivio al quejarse. “Cuando el cerebro se queja, no puede hacer nada, porque la culpa está en otro lado. Y cuando no hace nada, ¿qué pasa? Sobrevive, no toma riesgos”.

Aconsejó que ante la necesidad de quejarse, la persona se haga primero una pregunta: ¿qué puedo hacer diferente, qué puedo cambiar de esta situación?”.

Creencias como motor

Bachrach dijo que un cerebro no puede distinguir entre relato y realidad, lo que genera que, por ejemplo, uno se atemorice cuando mira una película de terror.

Y lo único que puede hacer que el ser humano siga adelante, son sus creencias. Puso como ejemplo a la religión: “Los creyentes, ¿necesitan ver a Dios? Les alcanza con creer”.

Apuntó que las creencias “lideran toda nuestra vida”. “¿Creés en este gobierno? Tu cerebro hará todo lo posible para encontrar datos y evidencias para demostrarse que este gobierno está bien, y los vas a encontrar. ¿No creés? Tu cerebro hará todo lo contrario, y también lo hará bien”

Las creencias, dijo, muchas veces son inconscientes, se forman en la niñez y pueden ser los motores que impiden cambiar. Lo primero en lo que uno debe creer para cambiar, es en uno mismo: “Si no creés que podés cambiar, la tenés complicada, es muy doloroso”.

Y la forma de cambiar una creencia, es prestando atención a eso que se quiere cambiar. “Cuanta más atención le prestás a algo, más de eso obtenés en tu vida”. En ese sentido, señaló que si un líder quiere que su equipo cambie, tiene que “llamar la atención constantemente” sobre eso. “Si querés que cambien, por ejemplo, la atención al cliente, tu deber es llamar la atención toda la semana con ese tema”, subrayó. En este caso, por ejemplo, el jefe puede contar sobre experiencias de buena atención que tuvo en otros lugares. “Hay que estar todo el tiempo haciéndolo, y de formas creativas. Eso genera nuevas creencias”, concluyó.