¿Es apropiado llorar en el trabajo?

"A menudo me siento como una lavadora emocional", comentó un gerente que conocí recientemente. He aquí una tarea vital que los líderes de trabajo realizan, les guste o no: tomar una carga de emociones de los miembros del equipo y pasarla por un ‘ciclo de lavado’ para que el personal pueda regresar, emocionalmente enjuagado y refrescado, a la tarea en cuestión.

A veces, sin embargo, los gerentes todavía manejan esa tarea como una máquina, y es el personal el que se queda por su cuenta para lidiar con sus problemas.

"Si me permitiera sentir sus problemas, nunca lograría nada", le dijo un gerente al psicoanalista Michael Maccoby. Él encuestó a 250 gerentes para un artículo de la revista "Fortune" titulado "El arribista corporativo tiene que encontrar su corazón". Daniel Goleman lo convirtió en un ejemplo en su popular libro, "Inteligencia emocional". "Tales actitudes son anticuadas, un lujo del pasado", él escribió.

El artículo de Maccoby fue escrito en 1976; "Inteligencia emocional" se publicó en 1995. En parte debido al gran éxito del libro de Goleman, yo recibo al menos un correo electrónico a la semana en el que se promociona la incorporación al trabajo de la inteligencia emocional (IE). Sin embargo, a pesar de los numerosos instructores y consultores que les venden la idea a las compañías, todo el mundo puede identificar al menos a un gerente, y probablemente a varios, cuyo ‘despiadado’ ascenso para escalar posiciones ha puesto "un caparazón alrededor de su corazón", en palabras de otro de los afligidos sujetos de Maccoby.

Los ‘despiadados’ persisten a pesar de que los lugares de trabajo se están volviendo más abiertos a las expresiones de emoción.

En un discurso ante una clase de graduación de maestría en administración de empresas el mes pasado, la directora ejecutiva de Accenture para Norteamérica, Julie Sweet, describió cómo había comenzado a sollozar incontrolablemente durante una sesión de capacitación de sesgo inconsciente en el conservador bufete de abogados Cravath, Swaine y Moore adonde estaba a punto de ser nombrada socia.

Los socios enviaron a una de sus pocas colegas para ver si Sweet estaba bien. Eso suena verídico. En ese momento (era 1999, el comienzo de la era de la IE), los hombres estaban apenas deshaciéndose de sus caparazones. Y, probablemente, algunos nunca lo lograron.

Dos décadas después, los límites entre lo personal y lo profesional se están difuminando; solían estar artificialmente demarcados con reglas y vigilados por los gerentes que se habían autoentrenado a no exteriorizar sentimientos. Pero, así como el mundo real actualmente requiere diferentes oficiales de policía, las empresas necesitan diferentes gerentes.

Estos gerentes, que son más como entrenadores, están capacitados para escuchar y alentar al personal a sincerarse. A los empleados se les insta a que "traigan la totalidad de su ser" a la oficina. A todo el mundo le encanta una sesión de terapia gratuita, pero existen desventajas: En el mejor de los casos, un exceso de compartir problemas personales; en el peor de los casos, estrés y agotamiento conforme el personal lucha para reconciliar sus inevitables contratiempos y días malos con las promesas de "satisfacción laboral" que resultan ser vacías. Afortunadamente, este nuevo lugar de trabajo empático también viene con una mayor conciencia de las presiones mentales acumuladas por los equipos y sus líderes.

El sitio web de negocios Quartz tituló su historia sobre Sweet "Llorar en frente de la gerencia puede convertirte en un mejor líder". Ésta parece haber sido la lección equivocada que aprender, y no fue la conclusión de Sweet. Ella decidió mejorar la vida de las mujeres que la siguieron para reducir la probabilidad de que algún día tuvieran que sollozar para expresar sus frustraciones.

Llorar abiertamente en el trabajo puede ser incómodo, puede ocultar tu mensaje y cruzar una línea que, a pesar de tener reglas menos rígidas, todavía existe.

Aunque la gama de emociones que se aceptan en el trabajo se ha ampliado a lo largo de los años, cada lugar de trabajo tiene una "zona de tolerancia expresiva", para usar una frase acuñada por Stephen Fineman, un profesor de administración. Si se abandone la zona — estando demasiado enfadado como cajero de un banco, demasiado lloroso como anfitrión de Disney World, demasiado alegre como enterrador —, tu gerente necesita estar listo para intervenir y guiarte de vuelta a la norma aceptada.

Esta más amplia gama también requiere una más amplia gama de habilidades gerenciales, como lo demostró Charles Dickens, aunque no hubiera entendido el término.

En su libro "Cuento de Navidad", el fantasma de la Navidad pasada le muestra a Scrooge una visión de Fezziwig, su generoso primer empleador, que contrasta con su propia crueldad con sus trabajadores. Scrooge reconoce con un sobresalto que Fezziwig tenía lo que a él le falta: "Tiene el poder de hacernos felices o infelices, de hacer nuestro trabajo ligero u oneroso, un placer o una carga. Digamos que esa facultad radica en sus palabras y miradas; en cosas tan sutiles e insignificantes que resulta imposible estimar su valor. ¿Y qué con eso? La felicidad que da es tan grande como si costara una fortuna".

Eso es ficción, por supuesto. Las empresas, a menudo, son más parecidas a Scrooge que a Fezziwig. Pero eso no cambia el hecho de que los gerentes que son arribistas corporativos de corazón de piedra ya no tienen lo que se necesita para tratar con la carga de lavandería emocional que el personal a menudo trae consigo al trabajo.