“La moral de Ancap está quebrada y hubo decisiones muy apresuradas”

El nuevo presidente de Ancap, Alejandro Stipanicic, un ingeniero industrial con una dilatada carrera en la empresa, recibió a El Observador en su despacho en solitario, sin secretarías, sin asesores. Se disculpó por no tener al menos agua mineral para ofrecer y dejó de fondo música clásica para ambientar la sala. Tomó el timón del Directorio a la hora 10.03 del pasado jueves 19, tres minutos después de la hora prevista para la sesión ordinaria porque no llegaba un último papel desde Presidencia de la República que efectivamente avalara que estaba en funciones.“Encuentro una Ancap quebrada y sin motivación”, dijo unos minutos después de iniciado el diálogo. 

Reconoció los avances que tuvo el anterior Directorio liderado por Marta Jara, pero también cuestionó algunas decisiones que consideró “apresuradas”, como cerrar CABA, liquidar la producción industrial de la petroquímica Carboclor en Argentina o prometer que el negocio del Pórtland iba a abandonar los números rojos en dos años. Y sin nombrarlo, le pegó a la reforma de 2007 que impulsó el expresidente de Ancap y exintendente de Montevideo Daniel Martínez, porque aniquiló la verticalidad histórica a la empresa. A su juicio, la gran debilidad fue por la desconfianza y falta de autoridad en la gestión, que incluso llevó a la confusión de roles y a una mala relación con el sindicato. Argumentó por qué no le quita el sueño que se libere la importación de combustibles y cómo piensa encarar unidades de negocios que pierden como el Pórtland o son ineficientes como los biocombustibles en Bella Unión. 

Asumió en una empresa que viene con una mochila pesada, que vio dañada su imagen por la mala gestión en varios de sus negocios que terminó con una capitalización del Estado por más de US$ 600 millones. ¿Con qué empresa se encuentra hoy? ¿Qué impronta piensa darle a su gestión respecto al anterior Directorio?
La pregunta abarca varias dimensiones. Ancap abarca casi 90 años y siempre fue reconocida por su alta profesionalidad. Las empresas de la industria del petróleo tienen que ser profesionales porque son técnicas y manejan temas muy complejos. Lo que pasó en estos últimos 10 años para poner un horizonte de tiempo, es el 10% de la historia de Ancap. La empresa está volviendo a ser la Ancap profesional a la cual yo ingresé (en 1991). Soy un hombre de la casa. Crecí acá dentro y me formé profesionalmente. Lo que me pasó en Argentina (por su labor en ese país) fue un posgrado en crisis; me recibí de bombero. Después hubo una época, donde el desarrollismo fue leitmotiv y el objetivo fundamental. Y ese desarrollismo tenía como concepción “invertir siempre es bueno ” o “gastar en infraestructura física siempre es bueno”, pero desde mi parte faltaba la parte de visión del negocio, de su rentabilidad. En estos últimos dos años es como que Ancap volvió a su memoria y volvió a ser una empresa profesional. Dicho esto, yo encuentro una Ancap quebrada. La viví desde adentro, conozco el sentir de la gente. Quebrada en la moral, en la motivación. Hay confusión de roles dentro de la organización. Hay un ejercicio de la autoridad débil. Como podría haber sido diferente si pasamos una Comisión Investigadora donde el escarnio público fue muy grande para muchas personas. Hubo aseveraciones públicas contundentes que le arruinaron la carrera a profesionales de Ancap. Y profesionales cuyo mayor pecado fue acompañar decisiones corporativas que se habían tomado en otro ámbito. Eso generó una enseñanza que no fue positiva. Hoy impera la desconfianza y hubo decisiones apresuradas del último Directorio que capaz ahondaron esa desconfianza y falta de motivación. El “no me quiero meter”, que “voy a quedar pegado”, “que lo haga otro”. En este momento más, que por supuesto la rentabilidad y la oferta de precios y productos que tenemos que ofrecer al país tiene que ser competitiva. Para lograr eso el mayor desafío que tengo es encauzar el orden dentro de una organización que quedó muy golpeada, que todavía tiene esas reminiscencias de la capacidad profesional para hacer frente al negocio. En el corto plazo cuando salgamos de esta crisis brutal en la que está inmerso el país, el desafío va a ser el de reconstruir ese ADN del profesionalismo dentro de Ancap y de orientarla a resultados. Me siento cómodo porque sé que hay gente valiosa que quiere aportar; me siento acompañado. La visión: fuimos siempre una empresa profesional, la empresa tuvo un tropiezo que la historia dirá cuáles fueron sus causas. Después vino un Directorio muy condicionado por la tribuna y hay que ponerse en los zapatos de esos directores que asumieron en 2016, en medio del escándalo de la Comisión Investigadora, con la tribuna juzgando igual que se juzga a un director técnico sin saber si el jugador que puso está engripado o no.

Esa presión que legó el Directorio que me precede lo llevó a tomar un montón de decisiones, algunas buenas, otras no tanto, y algunas muy apresuradas. 

¿Por ejemplo?
El cierre de CABA fue una decisión apresurada. Hoy estamos pagando las consecuencias (por la falta de alcohol por el coronavirus). Una cosa es si queremos que exista una empresa de distribución que podía llegar con 80 productos distintos a 4.000 puntos de venta del país. Otra cosa distinta es si empresa tenía que ser o no de Ancap. ¿Te acordás toda la presión por lo de los perfumes de CABA? Esos perfumes eran del mismo alcohol que hoy falta y que en aquel momento sobraba. A ese mismo alcohol se le agregaba una esencia y se lo ponía en un frasco bonito para venderse tres o cuatro veces más caro que el alcohol que se vende en las farmacias. Fue una decisión apresurada a mi juicio, y entiendo las circunstancias también, porque hoy el país se quedó sin ese actor (por CABA). No importa si era de Ancap o no. Ya te comenté antes que CABA tenía que salir de la órbita de ANCAP, pero una cosa es si tenés un auto viejo y lo encerás para venderlo y otra es si lo desarmás y lo querés vender como si fuera al auto que compraste. Y no es así. Con CABA se cortó de golpe la producción. Ayer (por el martes 24 de marzo) empezaba la línea de envasado que tenía CABA –porque no se pudo vender– con un poco de capacidad industrial para atender esta impresionante demanda de alcohol que estamos teniendo. La forma en cómo se precipitó el cierre de Carboclor también capaz que fue apresurada. Anunciamos que la vendíamos en junio y en octubre declaramos el concurso. Las remociones de algunos gerentes que hubo en Ancap, los cambios de organización y del rol que tuvo mucha gente de golpe son típicos de empresas donde tenés una estructura que funciona perfecto pero algunos eslabones de la cadena de los procesos funcionan mal. Acá el problema es que sacás un eslabón, lo sacás para el costado y no tenés a alguien idóneo para ocupar ese eslabón. Esas decisiones –que estaban muy presionadas por la opinión pública– tienen consecuencias. Por otro lado, hubo muchas cosas buenas que hay que destacarlas. Por ejemplo el orden financiero con la restitución de una gerencia clave. El gerente financiero en empresas donde manejar el capital de trabajo es crítico es fundamental. 

¿Y qué piensa hacer con el Pórtland? ¿Bajar la cortina? En el último balance que presentó Ancap hace unas semanas se dijo que los ajustes que se podían hacer ya se hicieron pero el rojo sigue. 
Conozco muy bien el negocio desde siempre. En la precipitación de acciones se dijo mucho, pero no sé si se hizo todo lo necesario. En el último balance de Ancap de esa presentación contrasta con lo que se dijo dos años antes de decir que íbamos a llegar a un resultado cero. Fue muy honesto el anterior Directorio al decir “prometimos algo y no lo pudimos cumplir”. Creo que la promesa fue bien intencionada, pero en el fondo se desconocía cuál era la cuestión crítica en el Pórtland, que es un tema de productividad, obsolescencia tecnológica y de costos fijos. Tenemos condiciones que son distintas a la actividad privada. Cuando nos comparan con la industria privada nos tienen que comparar a igualdad de condiciones, que hoy no tenemos. La obsolescencia tecnológica solo se solventa con más inversiones, pero las nuevas inversiones se justifican si tenés rentabilidad. Las decisiones que se tomaron con Pórtland no cambiaron sustancialmente ese negocio. La molienda de coque en las plantas de Pórtland bajó sustancialmente los costos variables, pero los costos fijos siguen siendo altísimos. La decisión de tener dos plantas (Minas y Paysandú) más allá de las razones que tuvo el Directorio de la época para decidir “vamos a invertir en dos plantas”... No es lo mismo invertir en un proyecto para 1 millón de toneladas que en dos de 500 mil toneladas. Los costos fijos se te duplican. Y si tenés un problema de productividad de mano de obra, de obsolescencia, de capacidad (...). Esos problemas siguen existiendo y no cambiaron en Ancap desde 2014 hasta ahora. 

¿Y cómo resuelve ese dilema del Pórtland? ¿Sociedad con privados?
Vamos a buscar soluciones creativas. No descartamos ninguna alternativas. Asociarnos con otros, hacer acuerdos comerciales para producir con otros o operar para otros con acuerdos de façon. Todo está sobre la mesa. Cuando tengamos el nuevo Directorio constituido con una nueva línea estratégica más clara y consensuada vamos a avanzar. El negocio del Pórtland requiere dos cosas, y otros negocios de Ancap –como ALUR– también. Por un lado, requiere que alguien se encargue de la operación con las condiciones actuales y lo más eficientes posibles, y otro que se encargue del desarrollo estratégico y de iniciativas. El desarrollo estratégico va desde invertir hasta cerrar. De asociarnos a trabajar a façon. Eso hay que trabajarlo y lleva tiempo y una multiplicidad de actores en conocimiento, participando y con determinados consensos. Es muy fácil ponerse en la tribuna y decir yo lo saco a (Gonzalo) Bergessio (capitán de Nacional), pero el capitán es el capitán. O decir (Diego) Forlán estuvo mal. Forlán está ahí. En el negocio del Pórtland lo que nos falta es integrar a todos los actores y que dejen de estar en la tribuna. Estoy hablando de los sindicatos, de la clase política y otras empresas del sector y obviamente, Ancap, porque es un problema de la propia empresa. Asumo la responsabilidad que lo vamos a tener que liderar y solucionar y no es con declaraciones mágicas. Hay mucha gente involucrada y empleos de por medio y un montón de derechos y trayectoria que tenemos que respetar. Si es un problema de plata lo resolveremos con plata. Si un problema de destrabe creativo lo haremos por ese lado.

Vengo decidido a poner un equipo que solamente se encargue de eso porque no tenemos toda la vida para resolverlo. Las pérdidas del Pórtland del último año contrastan muchísimo con el cero prometido. 

¿Y con ALUR y su eficiencia para producir biocombustibles?
Hablando de las cosas que se hicieron bien, la gestión de ALUR cambió dramáticamente. Esa colateral se ha comportado profesionalmente en el control de costos, pero hay cuestiones de diseño original que pueden estar mal. Esto puede ser polémico, pero es una realidad. Los ingenios del mundo se abastecen de caña de azúcar, son monoproductos. Los ingenios del mundo tienen la plantación al lado, para no quedar expuestos a una atomización de proveedores que lo dejen expuestos. En Ancap el espíritu original por concepciones de la sociedad, por razones de visión de cómo se tenía que comportar, es un diseño de atomización de proveedores que hoy tiene una gama de productores de buena superficie y alta eficiencia, a productores muy chicos que no son para nada eficientes. Y como los chicos son más que los grandes, el promedio se va para el lado de la ineficiencia. Ahí tenemos un problema al igual que el monoproducto. Es un ingenio que trabaja por razones climáticas tres o cuatro meses al año porque la producción de caña que alimenta a ese ingenio tiene una cosecha al año. Y adentro del ingenio tenemos una inversión fuertísima, pero capaz que no es suficiente y no está en el grado de eficiencia industrial que debería tener. Después tenemos agua abajo el mercado del azúcar que está dominado hoy por ALUR y después importación, que la hacen dos o tres actores. Dejar de producir azúcar es una decisión que tiene su impacto. El etanol de Bella Unión sale más de dos veces más caro que el que se produce en Paysandú, dos instalaciones gestionadas por ALUR. Hoy la sociedad uruguaya está pagando una carga pesada por producir bioetanol en Bella Unión. La responsabilidad de Ancap es hacerlo de la forma más eficiente mientras no haya una solución alternativa al desarrollo social del vértice noreste del país. No es la solución que más me gusta, pero es lo que heredamos. Hay otras alternativas de otros cultivos, también de virar desde los combustibles al lado de los solventes. Mientras tanto vamos a coordinar con los ministerios de Ganadería, Medio Ambiente y el Mides para ver cuál es la mejor forma de atender las necesidades sociales de Bella Unión. No es sencillo porque es multidimensional.

En 2005-2006 había una gran espalda política y coordinación para hacer lo que se hizo, hoy vamos a tener que conseguir esa misma coordinación desde Ancap y el Poder Ejecutivo para cambiar Bella Unión. 

¿Qué posición tiene sobre que Ancap pierda el monopolio para la importación y comercialización de combustibles?. Hoy todavía está incluido en el borrador del proyecto de la ley de urgente consideración del gobierno de coalición.
Nuestra refinería en términos comparativos tiene una muy baja escala, pero es bastante completa en los procesos de refinación. Sin embargo, en otras refinerías es casi todo automático porque se invirtió mucho en tecnología y capital y lo nuestro es manual, bueno, ahí tenemos una ineficiencia. Tenemos una ineficiencia comparativa con esas instalaciones. La refinería dentro de los recursos que tiene lo hace muy eficientemente, pero no es comparable con otras instalaciones del mundo. Ahí hay un gap (brecha) que tenemos que bajar internamente. La obsesión de este Directorio va ser vender combustibles en la puerta de la plantas de distribución a paridad de importación. Eso hace irrelevante si hay monopolio de Ancap o no a futuro. Eso hoy pasa a ser una discusión legislativa. Ancap se tiene que atener a lo que dice la ley. Hoy tenemos un sistema de refinadores independientes en la región que nos ofrece una gama de oportunidades diferentes para complementar activos y actividades. Vamos a buscar este tipo de acuerdos.

 Como presidente de Ancap me es irrelevante si hay un monopolio o no. 

¿Cómo se va a trabajar con la gobernanza de las colaterales de Ancap?

Primero tenemos que repensar la organización societaria. En este momento Ancap hereda una estructura basada de las definiciones estratégicas de 2007-2008 (bajo la presidencia de Daniel Martínez) donde pasaba de un estructura divisional a una estructura de unidades de negocios. Y dentro de las unidades había negocios propios de Ancap o empresas asociadas. En ese modelo de negocio la tendencia natural es hacia la máxima autonomía. Esa autonomía sin control termina con las consecuencias que sufrimos en 2015 (por la capitalización de US$ 623 millones del Estado). Hoy en día la estructura es diferente pero solo en Ancap, las empresas colaterales como Ducsa, Cementos del Plata y Alur todavía se manejan como empresas independientes aunque mucho mejor coordinadas y alineadas a la dirección. Sin embargo, esas colaterales son completas, con duplicación de costos y servicios. Podríamos tener aéreas de esas colaterales que podrían ser más eficientes asociadas a otras empresas del Estado. Tenemos oportunidad para mejorar. Después, en la gobernanza, vamos a introducir algunos cambios cuando tengamos todo el Directorio completo. Vamos a cambiar la integración de sus directores, vamos a tender a la profesionalización. Hay que rendir cuentas en todos los estamentos, pero para rendir cuentas hay que tener un compromiso de resultado y clara una autoridad para conseguirlos.

La nueva gobernanza de las empresas de Ancap va a apuntar a profesionalizar las relaciones de autoridad, autonomía y de rendición de cuentas con resultados. 

¿Qué pasa con el vínculo con el sindicato de Fancap?

Es parte del mismo problema. Está dominada por la desconfianza porque en algunos casos las decisiones se tomaron por la correlación de fuerza que tienen los actores. Eso deja huellas traumas, deja heridas. Acá hubo una confusión de roles que comienza allá por el 2005 cuando se criticaba que Ancap era una empresa muy vertical. Ancap era una empresa muy profesional. Hay muchos funcionarios que son muy buenos y ¿ por qué funcionamos mal? Una empresa que tiene su corazón en una refinería tiene que ser una empresa vertical. Una refinería es un lugar donde vos manejás procesos peligrosos y no hay lugar a la duda o la asamblea. Si hay que hacer tal cosa, se va y se hace. Es muy militar si me permitís el término. Como la refinería era corazón, toda la estructura de Ancap era muy verticalista. En el 2005 y 2006 se atacó mucho ese verticalismo y entonces pasamos (en 2007) a una especie de estado de asamblea permanente. Se empezaron a confundir roles. Yo soy dialoguista y me parece una imprudencia decidir solo, me gusta que la gente que sabe y está alrededor aporte, pero las decisiones la toma uno. Entonces, en determinado momento se confundió participación, con coparticipación o cogestión. Entre otras cosas, esto generó confusión dentro del propio sindicato de Ancap sobre si estaba o no en la gestión. Algunas querían estar y otros no. Eso en 10, 15 años de desarrollo genera una cultura que últimamente terminó en oposición, en antagonismo. Casi que te diría de arbitrariedad por todos los actores. Tengo que dinamitar eso y construir nuevos puentes. Creo en un sindicato que sea responsable, autónomo y muy fuerte. Toda empresa necesita un sindicato que tenga esas características. Pero cada uno en su lugar. Estamos tratando de construir un diálogo pese a ciertos detractores de viejas prácticas. Una empresa que tiene personas desmotivadas, que sintieron las desconfianza, que fueron avasallados en su trayectoria. En Ancap era muy frecuente que un jefe hablara con un ministro o que el sindicato hablara directamente con el presidente del Directorio y se acordaran cosas sin que el gerente de Recursos Humanos estuviera de acuerdo. Se confundieron mucho los roles y los ámbitos. Tenemos que restablecer un orden basado en la autoridad y la responsabilidad. 

La confusión con el rol de Ancap en el suministro de alcohol a la población

¿Cómo está gestionando Ancap toda la crisis del coronavirus con el funcionamiento de negocios que no pueden para como el refinado de combustibles, por ejemplo?

Estamos apagando incendios todos los días. En este momento lo prioritario es la salud de nuestros funcionarios. Actualmente estamos con el 30% y 40% de los funcionarios trabajado físicamente, pero con el 90% de la plantilla con los que están dedicados a la producción. En todas las áreas de soporte se ha desarrollada teletrabajo. No estamos llegando a todos, pero la mayoría lo puede hacer desde su casa como si estuviera en la oficina. Lo que tenemos que prever es que esto va a durar mucho y que en algún momento vamos a empezar a tener bajas. La gerencia general ha trabajado muy bien en el sentido de generar un montón de relevos y de segregar equipos sombras para cuando falte uno pueda contar con otro. Es un rompecabezas es bastante complejo de armar. Tenemos inventarios de combustibles suficiente y no es esperable esperar un desabastecimiento en las próximas semanas. Tenemos más de 20 días de stock de gasolinas con una demanda que cayó 30%. Con el gasoil pasa lo mismo: tenemos stock para 110 días con una demandna que bajó 18%. Otra cosa pasa con el alcohol donde hay una lamentable confusión en la sociedad. Ancap no tiene el monopolio del alcohol desde la década de 1990. Cuando hablamos de CABA, era un instrumento que tenía una gran penetración de mercado y podía tener una alerta temprana de los aumentos de la demanda. ALUR es una empresa industrial que vende productos a granel y contratas a façoneros que le embotellas el alcohol con marca Ancap y el alcohol en gel, pero no es su vocación llegar al mercado retail. Hay otros actores privados en ese negocio que importan alcohol. En la primera semana de marzo, ALUR vendió todo el volumen que había comercializado en 2019. El sobreesfuerzo lo está haciendo hoy ALUR para cumplir básicamente con las necesidades del SINAE. En las prioridades no están los supermercados, no están las estaciones de servicios ,las tiendas. No damos abasto. Estamos atendiendo la emergencia sanitaria a través del SINAE. La lista de prioridades arranca con hospitales, centros de reclusión, Aduanas, con todas las personas del Estado que están expuestas al virus. Materia prima en Uruguay hay, el problema es la capacidad de envasado para ese alcohol, que no es potable.

Ancap aprovechó el derrumbe del petróleo y ya cubrió parte de sus compras a futuro. ¿Qué puede pasar con las tarifas?

Las tarifas las fija el Poder Ejecutivo y los criterios que utiliza son variados. Varios sectores políticos han manifestado la intención de cambiar los criterios. Para Ancap las tarifas son un precio dado de mercado. En Ancap hoy lo que estamos haciendo es gestionar los costos. Para ello se han introducido en los últimos años instrumentos financieros, de cobertura física que se están evaluando y utilizando constantemente. Hemos aprovechado la baja del crudo. La caída de los precios fue muy pronunciada en muy poco tiempo. Tenemos stock de crudo comprados a más de US$ 45 por barril y la previsión de ventas de Ancap se desplomó ahora por el coronavirus. El tema de las tarifas es un tema de control de costos y gastos. Estamos trabajando muy bien con el Ministerio de Economía y los equipos técnicos de Ancap. Se hicieron algunas operaciones de compra de crudo a futuro. Hoy tenemos el 60% de las necesidades de crudo para el segundo semestre ya cubiertas. Lo que pasa es que no sabemos qué va a pasar con el precio. Hoy está barato. Hace un mes a nadie se la ocurría que el petróleo bajara de los US$ 30. Nosotros no sabemos si dentro de seis meses el crudo va a bajar y va a llegar a US$ 14, o va a pegar un rebote y volver a US$ 70. Hay que ser muy cuidadosos y prudentes con la gestión. En esto también juegan los operadores del mercado. Si Ancap anuncia que va hacer tal operación, lo que hace es poner en alerta a un montón de actores que van naturalmente a subir sus precios de venta. 

El balance que hizo de su gestión en Argentina y qué tiene en carpeta 

Una parte de su carrera incluyó la gestión de un negocio complejo para Ancap como sus unidades de negocio en Argentina. Una red de estaciones de servicio (ex Sol Petróleo) y una petroquímica (Carboclor). ¿Qué balance hace de esa etapa?

Primero el contexto. La decisión de ir a Argentina se embarca en el acuerdo fundacional del Mercosur. Ancap se iba a quedar sin el monopolio por la aplicación de ese tratado si mal no lo recuerdo en el año 2000. Ancap necesitaba colocar la mitad de la producción de su refinería en algún otro lado porque en aquel momento en Uruguay estaban Shell, Texaco y Exxon Mobil y  dos tenían capacidad ociosa de refinación en Argentina. En aquel momento el presidente (de Ancap) Eduardo Ache con muy buen tino y respaldo interno y político, fue a Argentina y se buscó la cuarta red de estaciones de servicios después de YPF, Shell y Esso. Las estaciones Sol eran la cuarta. Desde el punto estratégico el enfoque fue el adecuado porque era una red cercana que podía abastecerse desde Uruguay. Esa aproximación tenía un montón de debilidades que después se transformaron en grandes pesos. El primero era que Uruguay solo podía proveer gasolinas a Argentina y no gasoil por un tema de especificaciones y también por el volumen de producción de La Teja y la demanda que teníamos en ese entonces. Después, era una operación remota y Ancap no estaba preparada como estructura para tener una operación fuera de Uruguay. Luego vino la debacle en Argentina. Ancap incursiona en Argentina en 1997-1998 y yo fui asignado a la operación en ese país en enero del 2002 junto a otro grupo de 10 personas para apagar un incendio tras la debacle económica. Primero fue por unos meses hasta que desde 2003 quedé enganchado definitivamente con los negocios de Argentina. Esa etapa tuvo cosas insólitas. En el 2002 hubo tres feriados bancarios. El indicador de performance que le reportábamos al Directorio y la gerencia general de la época era la cantidad de cheques rechazados que tenía la compañía. Había un problema de crédito brutal y cuentas a cobrar por todos lados. Entre 2002 y 2006 el incendio que hubo que apagar fue estaciones de servicio. Nuestra función era mitigar pérdidas y administrar la crisis. En 2003 la gerencia nos pidió un informe para liquidar el negocio pero era inabordable para Ancap por lo que teníamos que pagar para irnos. En 2004, cuando el Frente Amplio gana la elecciones, ya tenía tejida una solución con Pdvsa que se concreta en 2006. Se contraparte de Pdvsa entre 2005 y 2006 en Argentina fue un gran dolor de cabeza. Después volvió a Montevideo por un tiempo, hasta fui nuevamente designado como country manager (gerente) en Argentina. Ahí la etapa fue diferente porque se pasó a la etapa de crecimiento y esplendor de Carboclor hasta el 2012-2013. Ante de esos años, Carboclor llegó a tener el 50% del mercado brasileño del alcohol isopropílico. Tener la mitad de un mercado en Brasil, no importa qué mercado sea, es mucho. Pero Argentina es Argentina y desde 2012-2013 comenzaron un montón de medidas económicas y de control de la economía que llevaron a un atraso cambiario brutal, los costos laborales se fueron a las nubes y el financiamiento local era a tasas del 40% o 50%. No había negocio que resistiera a eso. Y como Ancap estaba muy concentrada en el negocio industrial en Uruguay y todas las inversiones en la refinería, Pórtland, ALUR,  a una tasa del 2% en dólares, pero no pasó esas condiciones de créditos a Carboclor. Entonces, Carboclor se fue endeudando y endeudando hasta 2016, cuando el Directorio que entra (comandado por Marta Jara), decide dar un giro al negocio y ponerla la empresa a la venta. En 2015 el tipo de cambio estaba en 7 pesos argentinos , un año después en 16 y hoy está en más de 60. Para una empresa que tiene ingresos en dólares (por Cabolclor) la apreciación de la moneda fue impactante, como así también lo fue la depreciación en su momento. Argentina no es un país muy confiable para hacer negocios. Ojalá que lo vuelva hacer. 

¿Y el futuro de esa pata logística que dejó Ancap con Carboclor en Argentina cómo lo ve? ¿Hay que salir definitivamente? 

Hasta el 2014 la estrategia no explícita de Ancap -porque se estaba más concentrado en Pórtland y ALUR- era integrar Carboclor con CABA y posicionarla como para vender la cadena entera. En ese entonces CABA ofrecía cerca de 80 unidades de productos distintos en el mercado uruguaya y era una empresa temible para los distribuidores. Tenía un muy nivel de penetración. CABA vendía productos se hacían en Carboclor. Nuestra idea del Directorio de CABA y Carboclor de la época (2014), del gerente de negocios diversificados, era integrar ambas negocios verticalmente y posicionarlos para una venta conjunta. Hoy tenemos a CABA en liquidación (todavía no está cerrada) y Carboclor solo con un negocio logístico que, para que sea útil para Ancap, tiene que invertirse mucho dinero. Y no creo que Ancap esté hoy en condiciones de hacer eso. Es un activo que tenemos que valorizar en la nueva incursión regional que tiene que tener la empresa. Quizás en complemento con otros actores del mercado pueda ser un activo a valorizar.