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"Murió la historia que nos vendieron de perseverar toda tu vida en una habilidad"

El consultor español Bernardo Crespo habla sobre la necesidad de recuperar el foco y encontrar el disfrute en la montaña rusa

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15 de agosto de 2018 a las 05:00

"Me tocó parar y dedicarme a reinventarme", contó el experto en transformación digital, Bernardo Crespo. El español, que lideró la transformación digital del banco BBVA y que luego abandonó la vida corporativa para fundar una consultora y asesorar a empresas en el proceso de cambio tecnológico, pone en práctica lo que pregona. Como consultor, sabe que la transformación digital "nace del miedo", según dijo en su charla en el evento Genexus Projects Day. Miedo a que el modelo de negocios se vea alterado, a que la competencia vaya más rápido, entre tantos otros motivos (ver nota en página siguiente).

Pero existe un concepto que Crespo predica y es la ataraxia digital. "Recuperar la calma en estado de continuo cambio", o "encontrar el disfrute en la montaña rusa", son dos formas en las que lo define. "Por primera vez tenemos ante los ojos la gestión de la incertidumbre a nivel vital para todos nosotros. ¿Por qué están apareciendo tantos negocios en torno al yoga, a la meditación mindfulness? Hemos perdido la capacidad de atención. Nunca hemos estado más ansiosos", decía el experto mientras fumaba un tabaco fuera del salón Kibón y hablaba sobre transformación digital, sobre liderazgo en ese contexto, sobre las distintas generaciones y sus planes de tirar la tecnología a la basura dentro de un mes en un retiro de silencio absoluto en Portugal.

La transformación digital ¿afecta a todas las industrias?
Sí, según el estudio que hicimos para España tres años seguidos. Pero hay industrias que van más adelante que otras. Las más avanzadas son banca, telecomunicaciones, seguros y algunas tecnológicas. Y las más atrasadas son las de la educación, construcción y administraciones públicas. En el medio aparece el mundo del travel, del retail.

¿Por qué algunas van más atrás que otras?
Lo que diferencia a unas de otras es el hecho de que han aparecido modelos basados en el uso de la tecnología que les están robando trozos de la cuenta de resultados. En el caso de banca son las fintech. La banca ha reaccionado y está liderando la transformación digital porque han aparecido las fintech. En caso de las telcos, las tecnológicas las están sacando a la hora de prestar servicios de conectividad. El tema es que aquellas que se han transformado digitalmente con más celeridad lo han hecho porque los usuarios están dispuestos a cambiar. Otro criterio que cambia la celeridad es la amenaza de ver su modelo de negocios completamente destrozado por nuevos jugadores. Empresas como las energéticas van más atrasadas junto con la construcción porque no tienen miedo en que aparezcan nuevos modelos de negocios que las quiten del medio.

¿Cuál es la metodología que se utiliza para el proceso de transformación digital de una empresa?
El definir una hoja de ruta de transformación digital para una compañía requiere de una profunda revisión del modelo de negocios, de reflexionar cuáles son todos los procesos que se pueden ver mejorados de forma ágil. Reflexionar sobre cuáles son los aspectos de la cultura de la compañía que hay que cambiar y cuáles son las nuevas capacidades que no tienes y tienes que buscar fuera. Transformar una compañía no es traer a cuatro frikis. Por muy tecnológicos que sean. Si tu compañía penaliza el error, estás fuera. Si la gente no toma riesgos, estás fuera. Aquellas que se arriesgan, que son tolerantes con el error, que generan aprendizaje sobre la base de interacciones son las que están más preparadas para ser las ganadoras.

¿Qué tan importante es el aspecto generacional?
Es uno de ellos. No quiero decir que sea determinante. Aquellas que saben hibridar talento de diferentes edades, realmente están consiguiendo grandes cambios. Posiblemente lo que no tenga sentido sea pensar en que las empresas son entes donde hay que estar 20 años. Conozco empresas en el sector de hoteles y demás que están empezando a generar consejos de administración paralelos con gente joven para enfrentar cómo piensan personas de 50 y tantos y más y cómo piensan de 20 y tantos. Porque unos se encargan de la cuenta de resultados y los otros de la experiencia de usuario. No puede ser que los más jóvenes no tengan opinión o la tengan dentro de 20 años. Dentro de 20 años no tendrán la chispa y curiosidad. Es cuestión de generar sincretismo.

¿Es la introducción de la tecnología lo que estresa?
Es la gestión de la incertidumbre. La tecnología crea incertidumbre. Piensa el estrés que puede suponer para el trabajador que le cambian la máquina de escribir por un PC hace más de 20 años. No deja de ser la gestión del cambio. ¿Cómo lo hemos gestionado las compañías? El ser humano está acostumbrado a lidiar con el cambio, somos seres adaptativos por naturaleza. El problema está en la imposición. El cambio no lo pueden imponer. El cambio ya ha llegado. Las organizaciones reaccionan de forma abrupta porque interpretan que tienen que transformarse. En sí el concepto de transformación digital nace del miedo, de la imposición, de que te toca cambiar, cuando lo lógico es adaptarte. El problema viene derivado de que estamos imponiendo cambios a empleados, cuando no hay que imponer ningún cambio. Los empleados son los más preparados para el cambio y los comités de dirección, los menos. Eso está suponiendo algo traumático.

¿Qué modelo de liderazgo se necesita en este contexto?
El nuevo líder es ambidiestro. Tiene que ser imaginativo y un ejecutor ingenieril y cuadriculado. Ya no vale el típico líder con un perfil perfectamente cuantitativo y orientado a minimizar riesgos. Necesitamos una mezcla de los dos. No necesitamos líderes que vayan con una capucha y una sudadera. Eso está muy bien para Hollywood, California y el mundo startup. Pero si miras las estadísticas, los mayores fondos de capital de riesgo están pensando en personas de más de 45 años como CEOs de startups. Necesitamos un líder que tenga conocimiento, habilidades y flexibilidad, que sea lo suficientemente soñador, que sepa controlar una cuenta de resultados y al mismo tiempo soñar en cuál va a ser la cuenta de resultados de un modelo de negocios que se cargue esa cuenta de resultados. Esto ya ha ocurrido en la historia, solo que ahora el metrónomo es más rápido. Por eso necesitamos personas más adaptativas.
Lo que creo es que nunca hemos estado más ansiosos. No estamos preparados para recibir mensajes por e-mail, por sistemas de mensajería privada, redes sociales, el teléfono. Estamos perdiendo la atención como seres humanos. Necesitamos recuperar la atención y el foco.

¿Por qué se volcó hacia la consultoría?
Me sentía perdido, no me ilusionaba lo que hacía. Llegué a un momento en que dejé de creer en las corporaciones como artífices del cambio. Descubrí que son personas. Igual, el 1° de julio dejé la consultora y hasta principios de octubre no voy a hacer nada durante tres meses. ¿Qué voy a hacer después? No sé, después lo pienso. Creo que esa historia que nos vendieron de perseverar en una habilidad toda tu vida ha muerto. Nos tenemos que reinventar cada cierto tiempo.

Lideró la transformación digital de BBVA basada en gamificación. ¿Cómo fue ese proceso?
Surgió de la observación. Lancé el proyecto en 2012. En el año anterior surgió la tendencia en el mundo y dio la casualidad que BBVA tenía observatorio de tendencias en todo el mundo; vio esa tendencia, me la pasó y yo lideré el proyecto. Vimos que algo que aparentemente tenía que ver con el mundo de los videojuegos podía ser utilizado una industria tan seria y formal como la banca. Todo se trata de ser curioso y estar abierto. Y si sigues considerando que tu competencia son tus competidores en tu industria, estás condenado a morir. En aquel momento me sentaba con todos los responsables de digital de todos los bancos de España y nos reuníamos cada ciertos meses a charlar sobre nuestras inquietudes. ¿Qué hacía colaborando con mi competencia? Estaba intercambiando conocimientos con seres a quienes admiraba y compartíamos información. Hay que entender que la colaboración no significa romper la competencia.
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