Directores ejecutivos salientes debieran guardar silencio y hacerse a un lado

Alex Ferguson, el exgerente del Manchester United, una vez ofreció la siguiente verdad universal sobre cómo comportarse con un sucesor: "Es injusto… tratar de retener la autoridad que una vez poseíste. Tienes que soltar las riendas y dejar que el nuevo hombre y el nuevo régimen hagan lo que les parezca mejor".

Sir Alex estaba siendo bastante insincero. Después de que David Moyes asumió su cargo en 2013, el legendario entrenador se mantuvo como director del club. Las cámaras de televisión grabaron cada uno de sus ceños fruncidos mientras observaba desde las gradas los agitados esfuerzos del Mr. Moyes. Sir Alex escribió en su libro de 2015, "Liderazgo", que estaban tratando de "mostrarme actuando como Statler o Waldorf, los dos cascarrabias de los Muppets, que siempre están criticando lo que está sucediendo en el escenario". Tal vez no haya sido un tormento deliberado, pero probablemente así lo interpretó Moyes, quien fue despedido después de sólo 10 meses.

La incómoda distensión entre Travis Kalanick y Dara Khosrowshahi, su sucesor como director ejecutivo de Uber, me recordó el riesgo de Statler y Waldorf. Kalanick todavía está en la junta directiva de la compañía de servicio de transporte privado. Él tiene que presenciar cómo el nuevo jefe cambia el equipo que él formó, cómo ajusta la cultura que él creó y cómo revierte el estilo gerencial que él notoriamente moldeó.

El autocontrol de Kalanick es admirable, aunque interesado. Como fundador, él tiene una gran participación en Uber, la cual empezó a cotizar en bolsa la semana pasada. La verdadera prueba de su autodisciplina se presentará si su sucesor mete a Uber en problemas nuevamente.

La responsabilidad de los directores ejecutivos que son empleados remunerados, en lugar de creadores de empresas, es más clara. "La regla general [de la empresa pública] debería ser que, una vez que dejas tu cargo como director ejecutivo, realmente te vayas", ha opinado Ian Cheshire, el ex director ejecutivo de Kingfisher, el grupo minorista del Reino Unido. Él se puso a la disposición de Véronique Laury para asesorarla después de entregarle las riendas en 2015, pero tuvieron "quizás tres charlas". Él comentó: " Lo último que necesita tu sucesor es la continua presencia del fantasma [del director ejecutivo] actuando como pararrayos para cualquier oponente al cambio".

Sin embargo, para los altos ejecutivos exitosos que han ocupado sus posiciones durante largo tiempo es difícil cumplir con esta regla. A veces llevan una cepa del virus que infecta a los fundadores. Conforme se aproximan al final de su mandato, ellos comienzan a preocuparse por su "legado", una palabra que debiera eliminarse del vocabulario de los directores ejecutivos. Cuando ven que el nuevo titular está haciendo cambios, ellos anhelan intervenir y corregirlos.

Resistir la tentación de interferir debe ser aún más difícil si están en la misma oficina, ocupando un papel de asesor. Consideremos el caso del hiperactivo Lloyd Blankfein, quien actualmente funge como "presidente sénior" de Goldman Sachs, habiéndole entregado los poderes ejecutivos a su sucesor David Solomon.

Howard Schultz ha admitido cuán difícil fue soltar las riendas después de dejar el cargo de director ejecutivo en Starbucks en 2000. Como presidente, él recordó cómo, "al pasar por las salas de conferencias con las puertas cerradas, yo miraba por las ventanas, literalmente sintiéndome como un espectador observando desde afuera". Él pronto volvió a estar ‘adentro’. Schultz regresó como director ejecutivo en 2008 después de que la cadena perdiera el rumbo, colgando definitivamente su delantal de barista el año pasado.

Quienes de hecho se retiran, conservan su memoria muscular ejecutiva. Cuando un sucesor -o incluso el sucesor de un sucesor- da un paso en falso, los directores ejecutivos experimentan un ‘reflejo’. En 2008, el exjefe de General Electric, Jack Welch, declaró públicamente que si Jeff Immelt, quien había heredado el cargo de él siete años antes, no lograba un objetivo de ganancias, él "sacaría un arma y le dispararía". John Reed todavía estaba reprendiendo a los líderes de Citigroup en 2014, 14 años y al menos cuatro directores ejecutivos después de haber tenido el título en el banco por última vez.

Un buen traspaso de cargo ayuda a evitar recriminaciones posteriores. Los reguladores financieros actualmente insisten en una transferencia formal de conocimiento cuando los altos cargos bancarios cambian de manos. Pero, sin embargo, todavía existe un lado emocional en el cambio en las altas posiciones. Puede ser como un duelo, explicó una ex directora ejecutiva: "Yo sentía un enorme sentimiento de responsabilidad de asegurarme de que mi equipo estuviera cómodo y de que se sintiera cuidado". Posteriormente ella observó en silencio mientras su sucesor arremetía contra su personal y contra su estrategia.

"Nada, nada, nada es tan repugnante para mí como un viejo director ejecutivo lamentándose de que las cosas no estén tan bien bajo el nuevo tipo como lo estuvieron bajo él", le comentó un arrepentido Welch a CNBC un día después de su ‘arrebato’.

Los nuevos directores ejecutivos pueden ayudar a sus predecesores a mantener este excelente principio recordando que son administradores temporales de las compañías que dirigen, no inmortales perfectos. El trabajo de un director ejecutivo -incluso en Uber que, si bien se sabe, necesitaba un urgente cambio- es, más frecuentemente, juzgar qué mantener y qué transmitir, no qué cambiar y a qué colocarle un sello imperial.

Los nuevos líderes traen consigo una nueva perspectiva. Con demasiada frecuencia, sin embargo, ellos buscan el cambio por el simple hecho de cambiar. Un enfoque que resulta en voltear todo al revés provocará a los gruñones como Statler y Waldorf. Y, lo que es peor aún, sembrará el caos entre los mismos miembros del equipo en los que el nuevo jefe necesita confiar.