Gerentes necesitan nuevas formas de lidiar con la insubordinación de los trabajadores

Bienvenidos a la era de la insubordinación. Lo que alguna vez fuera inusual — un subordinado rechazando cumplir con una orden directa, o amenazando con no hacerlo — es cada vez más común. Desde los niveles más altos hasta los más bajos de la jerarquía organizativa, el desafío está en aumento.

La elección de Donald Trump en 2016 provocó, y continúa provocando, un brote de disidencia interna, comenzando con la decisión de Sally Yates, su fiscal general interina, de ordenarles a los abogados del gobierno que no defendieran su prohibición de viajar ante los tribunales, lo cual condujo a su despido.

En el Reino Unido, tres ministros del gabinete la semana pasada advirtieron que se rebelarían en lugar de tolerar un Brexit sin acuerdo. Un asistente ministerial, Alberto Costa, fue despedido después de proponer una enmienda a una moción del gobierno para garantizar los derechos de los ciudadanos de la Unión Europea (UE) en el Reino Unido si no existía un acuerdo.

En el ámbito del fútbol, Kepa Arrizabalaga, un jugador del equipo Chelsea y el portero mejor pagado del mundo, se negó a abandonar la cancha durante la final reciente de la Copa de la Liga luego de que Maurizio Sarri, el técnico del equipo, ordenara su sustitución. La iracunda reacción de Sarri ante este acto de desafío (uno con el que simpatizaría cualquier administrador de estrellas pagadas en exceso) fue transmitida a nivel mundial.

La "insubordinación grave" es una ofensa que amerita el despido. Sin embargo, la necesidad misma de ese adjetivo calificador insinúa una verdad: los actos triviales de insubordinación ocurren todo el tiempo.

Los gerentes deben saber cuándo tolerar el desafío y cuando oponérsele. Ellos deben tener en cuenta que, a veces, la insubordinación indica que algo mucho más importante ha fallado. Y deben reconocer que reaccionar exageradamente puede ser contraproducente. Un estudio de 2007 — "Ain’t Misbehavin: Workplace Deviance as Organizational Resistance" (No me estoy portando mal: Desviación en el lugar de trabajo como resistencia organizativa) de los autores Thomas Lawrence y Sandra Robinson — señaló que "los intentos gerenciales de controlar y limitar el comportamiento disfuncional en el lugar de trabajo pueden aumentar dicha conducta, en lugar de reducirla".

La disidencia se desarrolla en grados:

1. Evadir. El personal sostiene que primero se debe llevar a cabo una orden de trabajo más importante o que el proyecto en cuestión es responsabilidad de otra persona.

2. Ignorar o retrasar. Al ignorar una orden, el destinatario devuelve pasivamente el problema al líder del equipo. (Ésta es, por supuesto, la forma en que los malos gerentes lidian con las molestas solicitudes por parte del personal).

3. Desviar. Los empleados recurren a alguien diferente que ocupe un cargo más alto del de su jefe para obtener una segunda opinión. Es difícil para los gerentes discutir con sus superiores sin llegar a ellos mismo volverse culpables de insubordinación.

4. Perturbar. El personal se porta mal o trabaja para gobernar. La insubordinación comienza a convertirse en una respuesta colectiva más que individual. Cumplir sólo con las obligaciones contractuales es altamente efectivo en organizaciones basadas en oficinas que dependen de la buena voluntad.

5. Protestar. Los empleados recurren a la protesta absoluta, la cual, sin control, puede convertirse en un motín.

¿Qué explica el actual aumento de la disidencia? En la política de EEUU, y en la del Reino Unido, refleja la percepción entre los políticos y los funcionarios de que no resistir ahora puede acarrear irreversibles consecuencias. Como Costa, el político del Reino Unido, explicó su postura la semana pasada: "No me importa nada que soy un asistente novato: se trata de los derechos de 5 millones de personas".

En los negocios, un cambio en la demanda de ciertas habilidades se ha combinado con un ‘aplanamiento’ de la jerarquía y con una relajación de los controles tradicionales, particularmente en las organizaciones de ejecutivos. Esas mismas organizaciones están convirtiendo a los gerentes en entrenadores y trasladando la responsabilidad de la toma de decisiones a los miembros del equipo, quienes inevitablemente ejercerán su derecho a disentir si no están de acuerdo con la política y con la estrategia.

El personal de Google salió de sus oficinas el año pasado para protestar en contra del manejo de la presunta conducta sexual indebida. Algunos empleados de Microsoft actualmente se están quejando de un contrato para suministrar auriculares de realidad aumentada al ejército estadounidense. Tanto los "Googlers" como los "Microsofties" (sobrenombres de los empleados de Google y de Microsoft) están usando el poder, y la relativa impunidad, otorgados por su relativa escasez como ingenieros talentosos.

Los gerentes, a su vez, necesitan encontrar nuevas formas de responder ante la disidencia. Tradicionalmente, ellos lo han hecho a través de canales de retroalimentación, respaldados por la amenaza de sanciones por insubordinación más extrema.

Sin embargo, el uso del ‘buzón de sugerencias’ para amortiguar las preocupaciones sólo retrasa la confrontación. Y puede silenciar las legítimas preocupaciones. Por otro lado, reaccionar fuertemente ante una "desviación" menor, como la llaman los académicos, puede provocar una indignación todavía mayor.

A Arrizabalaga lo castigaron apropiadamente por su petulante resistencia. El club le quitó el salario de una semana. Sarri lo retiró del siguiente partido. Pero la disputa dejó en claro que su técnico y el club necesitan al portero más de lo que él los necesita a ellos.

De manera similar, la relación entre el poder y la desviación en el lugar de trabajo es "un sistema interconectado", según el estudio de 2007, en el cual todos están implicados. A medida que más poder pase de los entrenadores a los jugadores, debe anticiparse que el sistema sufra todavía más presión.