Historias de amor fracasadas en el mundo de tratos de negocios

Sus miradas se encuentran en las concurridas salas de conferencias. Se invitan mutuamente a cenar o a las suites de su hotel. Forman lazos compartiendo la pasión por el deporte o por el buen vino. Una vez expuestos al público, efusivamente comentan cuán emocionados están, cómo terminan las oraciones el uno del otro, y cómo "dos y dos se convierten en cinco" cuando están juntos.

¿Existe un amor más seguro, más ciego o más condenado al fracaso que el de dos directores ejecutivos empeñados en hacer un trato?

Me surgió la pregunta después de haber escuchado las noticias recientes del caso de dos directores ejecutivos que se ‘habían prometido fidelidad eterna’ y de otros dos cuya unión había sido cruelmente separada.

El primer caso es el del conmovedor cortejo entre Kelly King y Bill Rogers, directores ejecutivos, respectivamente, de BB&T y de SunTrust Banks de EEUU. King es el más reciente autor del tropo de "dos más dos", evidenciado en un vídeo corporativo. Rogers lo superó al prometer que su fusión de US$66 mil millones "simplemente no puede perder".

Luego la feliz pareja chocó los puños en el contacto físico más torpe entre directores ejecutivos que yo haya visto desde que Steve Case, de AOL, y Gerald Levin, de Time Warner, se abrazaron y ‘chocaron los cinco’ en el escenario en 2000, anunciando lo que Levin más tarde llamó "el peor negocio del siglo". (Es difícil olvidar el comentario de Ted Turner, el fundador de CNN, durante la misma conferencia de prensa; él había votado a favor del acuerdo "tan entusiasmadamente como cuando hice el amor por vez primera").

El segundo caso es el de la dolorosa separación de Keith Skeoch — el maestro de las hojas de cálculo y anteriormente parte de Standard Life — y Martin Gilbert — el trotamundos de Aberdeen Asset Management —, compañeros de pesca con mosca y codirectores desde que se fusionaron las empresas de gestión de fondos en 2017. En enero, Gilbert sugirió que, si alguna vez se rompía su vínculo, él estaba "bastante seguro de que los dos nos iremos al mismo tiempo". La semana pasada, él se hizo a un lado, dejando a Skeoch totalmente a cargo.

Para ser justos, ellos siempre habían dicho que tenían habilidades complementarias en lugar de idénticas. Ésta es una base más creíble y, en teoría, más duradera que la idea de que los directores ejecutivos involucrados en grandes tratos son gemelos separados al nacer reunidos, milagrosamente, para el logro del bien de todos. Más a menudo, ellos son representantes de organizaciones formadas por banqueros y abogados que buscan recibir honorarios.

La total falta de química personal no es un buen punto de partida para un acuerdo, por supuesto. Tomemos el caso de uno de los mayores choques culturales en la historia de los acuerdos recientes: la fusión entre los fabricantes de cemento Lafarge, de Francia, y Holcim, de Suiza. Cuando Bruno Lafont, el director de Lafarge, tomó un avión privado en una gira por EEUU para vender el acuerdo, eso debiera haber sido un presagio de que tendría dificultades coexistiendo con los conservadores ejecutivos de Holcim. Para 2017, él estaba fuera de la empresa.

Aun así, el esfuerzo que los directores ejecutivos le dedican a forjar vínculos personales a veces es incomprensible. Case orquestó un encuentro temprano con Levin en China, permitiéndole ‘flirtear’ con su posible socio bajo los fuegos artificiales en la Plaza de Tiananmén después de un desfile del partido comunista. En Vodafone, Vittorio Colao ‘cortejó’ a su homólogo de Verizon con una cena, vino y un competitivo paseo en bicicleta de 50 kilómetros (presumiblemente no el mismo día), conforme trabajaban en un trato relacionado con la venta de la participación del grupo de telecomunicaciones del Reino Unido en Verizon Wireless. La relación entre los ejecutivos francés y holandés de Air France y de KLM originalmente se fundó basada en el amor por el fútbol compartido por sus jefes, un sentimiento que floreció cuando se conocieron durante la final de la Copa Mundial de 1998. Según un estudio reciente, ése fue el primer paso para establecer confianza. Un acuerdo le siguió cinco años después.

El problema es que estos escenarios de amor entre directores (quienes son, hasta la fecha, casi siempre hombres) hacen que las fusiones y adquisiciones, que son excepcionalmente complejas y potencialmente destructivas del valor, parezcan atractivamente simples. La falacia trumpiana de que el éxito brota de la simple química personal es peligrosa, como lo demuestran numerosos tratos fallidos.

"Esta vista puede ser tuya", le susurró Maurice Lévy, de Publicis, a John Wren, su homólogo en Omnicom, mientras discutían un trato en 2013 en la sede del grupo de publicidad francés en París frente al Arco de Triunfo. No, no podía serlo. Afortunadamente, la alianza se vino abajo antes de completarse.

Las fusiones entre iguales rara vez son igualmente equilibradas. Las personalidades chocan. El encaje cultural perfecto es una quimera. La integración y la comunicación — claves para los tratos duraderos — representan una labor ardua y carente de glamur.

En cuanto a los codirectores, los mercados tienen buenas razones para desconfiar de tales acuerdos. "¿Quién está a cargo aquí?" — un artículo académico de 2014 — cita al pionero de la gestión Henri Fayol opinando: "Un cuerpo con dos cabezas es un monstruo tanto en la esfera social como en la animal, y tiene dificultades para sobrevivir".

El mismo estudio ha mostrado que, hasta cierto punto, donde se abre una brecha de poder entre los codirectores, sus organizaciones funcionan mejor que las de las ‘parejas’ que tratan del compartir el mando. En otras palabras, el acto de ser "socios iguales en el amor" no sólo es falso, sino que es potencialmente peligroso; una razón más para limitar la química personal al dormitorio.