“Pocas empresas uruguayas invierten suficientes recursos para el desarrollo de sus líderes”

Al mismo tiempo, ha desarrollado actividades docentes por más de 20 años, así como ha impulsado trabajos de investigación en su especialidad. Actualmente dirige las operaciones de consultoría de Management Target-DDI en Uruguay, (DDI) firma multinacional de consultoría global de liderazgo en más de 80 países.

¿Cómo cree que las empresas uruguayas invierten en el desarrollo de sus líderes?

Más allá de las empresas multinacionales que, en general, cuentan con planes de formación y desarrollo de sus cuadros de líderes, son muy pocas las empresas en Uruguay que destinan recursos suficientes para asegurar el desarrollo de las competencias y capacidades necesarias de su equipo de gestión.

¿Cuáles son los motivos de esta baja inversión?

En primer lugar, muchas veces la formación empresarial se percibe como un gasto y no como una inversión. Y esto en parte es debido a que las empresas no visualizan un impacto directo del retorno sobre la inversión que realizaron y su correlación con un mejor desempeño de su equipo en el resultado de la gestión de sus empresas. Pero debemos ser sinceros y reconocer que nadie va a ser mejor líder tomando un curso o taller de unas pocas horas, y sin un seguimiento y acompañamiento posterior. Las empresas deben de ser conscientes de que las actividades de formación deben ser una actividad continua con base en un programa de desarrollo de aquellas “competencias claves” que necesita la empresa y las personas que trabajan en ella. Un estudio reciente de DDI Internacional muestra que el contar con líderes adecuados y que, a su vez estos formen y desarrollen a sus equipos de gestión, tiene un alto impacto en los resultados de las organizaciones.

¿Qué tipo de competencias y capacidades se consideran claves hoy en los líderes?

Además de las vinculadas a la especificidad técnica de cada rol, el análisis de información y toma de decisiones, las relacionadas con la gestión de sus colaboradores en sus equipos de trabajo se vuelven cruciales. Las denominadas “Soft Skills” (para mí mal llamadas “blandas”). Todas las vinculadas con un buen desarrollo de capacidades de inteligencia emocional: autoconocimiento, manejo de las emociones propias y de su equipo, habilidad para el desarrollo de relaciones constructivas y la gestión del cambio, entre otras. El desarrollar empatía, poder mostrarse vulnerable, reconocer que como líder me puedo equivocar, ser transparente en mí accionar y ser creíble ante mi equipo; esto genera confianza, una de las claves de los equipos exitosos. No se puede ser un buen líder si primero no se es una buena persona (saber hacer y saber ser).

¿Cómo las empresas y organizaciones pueden desarrollar este tipo de competencias?

Debemos dejar en claro que algunas de estas competencias claves son seleccionables, más que desarrollables; esto quiere decir que estas deben de venir ya incorporadas con las personas que sumo a mi organización (esto es, honestidad, credibilidad, buen juicio y criterio, etc). En este sentido la clave es tener una adecuado proceso de atracción y selección de aquellas posiciones de liderazgo o con potencial de desarrollo. Vemos que cuando nos solicitan la incorporación de posiciones de liderazgo nos hacen mucho hincapié en las competencias técnicas y la experiencia previa, a veces, sin reparar demasiado en aquellas que son más de comportamiento vinculadas a la actitud de las personas. Yo puedo incorporar o promover un excelente técnico, con vasta experiencia, pero termina fracasando por no tener un adecuado desarrollo de sus competencias éticas y de inteligencia emocional. Muchas veces decimos: “Seleccionamos por el currículum y terminamos desvinculado por sus actitudes”.

¿El líder nace o se hace?

Para nosotros el líder en parte nace, se hace y se rehace constantemente. Es un proceso de desarrollo y transformación en el tiempo. Una forma de liderazgo que en otras épocas y culturas pudo ser exitosa, hoy sin duda ya no lo es.

En este sentido los resultados que los líderes puedan generar están en función de seis variables que conforman lo que nosotros denominamos “el mapa del liderazgo efectivo”.

Estas variables son: 1. Las habilidades y competencias que poseen y aplican los líderes; 2. El estilo de liderazgo, el cual a su vez está influido por sus características personales, sus experiencias y comportamientos pasados en situación de liderazgo; 3. Su mentalidad, creencias y puntos de vista acerca de cómo debe actuar un líder; 4. El comportamiento que efectivamente desarrolla el líder en función de la conjunción de las tres variables anteriores y su impacto en el equipo de gestión; 5. El contexto. Cultura, entorno y situación en el cual el líder debe actuar; 6. El aprendizaje, que deja en el líder su continuo accionar y el “darse cuenta” de los cambios que debe aplicar.

A su vez, es necesario recibir un feedback honesto de su actuación por parte de sus mentores, coaches y colaboradores más cercanos, cosa que de estos últimos, muchas veces es difícil lograr.

En este sentido en nuestros programas de Desarrollo de Líderes, (actuales y potenciales), de DDI Global, trabajamos este concepto de “Mapa de liderazgo”, desarrollando las competencias y comportamientos de forma Experiencial. Hacemos esta analogía; no se puede aprender a andar en bicicleta con un “Manual” hay que probar, caerse y volverse a levantar. Con el liderazgo es similar, hay que vivir la experiencia de liderar.

¿Cuáles son actualmente los servicios más demandados a ustedes como especialistas en el desarrollo del capital humano?

Después de estos años de haber sufrido las consecuencias de la pandemia, las empresas se están preocupando por la salud emocional de sus colaboradores, por retomar el desarrollo de sus equipos de gestión y de incorporar nuevos talentos a su organización. Desde fines del año pasado y con mucha fuerza, venimos teniendo solicitudes de intervenciones básicamente en 6 ejes: la planificación estratégica de la organización, la gestión de cambio organizacional, la evaluación de clima interno, la atracción y selección de posiciones claves (Head Hunting ejecutivo), el proceso de coaching individual y de equipos de gestión, así como programas de desarrollo liderazgo, para actuales y futuros líderes. Todos estos procesos con base en la metodología de DDI Internacional. (Dimension Development International) https://www.ddiworld.com

Nuestro propósito en este sentido es incorporar buenos líderes a las organizaciones, así como ayudar al desarrollo de los potenciales y ya existentes mediante la transformación y cambios personales sustentables en el tiempo, los cuales puedan generar un impacto positivo en sus equipos y en su organización. Siempre los resultados de las empresas y organizaciones van a depender de la calidad de sus líderes, por esto es fundamental que las empresas puedan asignar los recursos necesarios para mantener y desarrollar a sus equipos de gestión.

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