Por qué el historial de un líder no representa una guía para el éxito futuro

"Ahí va otra vez ese personaje raro de barba pelirroja. ¿Sabes quién es? Le veo vagar por ahí sigilosamente como un alma en pena sin nada mejor que hacer".

Ésa fue la opinión articulada por el entonces gobernador del Banco de Inglaterra acerca de Montagu Norman. Cinco años más tarde, en 1920, Norman asumió el cargo más importante del banco. "Nada en sus orígenes indicaba que sería adecuado para el cargo de banquero central", escribió Liaquat Ahamed en su galardonado libro "Los señores de las finanzas".

Los antecedentes de Christine Lagarde indican que ella será mucho más adecuada para dirigir el Banco Central Europeo (BCE): su talento político, sus habilidades de comunicación y su liderazgo en el Fondo Monetario Internacional (FMI) a través de turbulentos períodos financieros.

Sin embargo, los críticos se han enfocado en la falta de formación académica económica de la ex abogada corporativa y ministra de finanzas, y en su carencia de experiencia en los aspectos técnicos de la política monetaria.

Pero, ¿cuánto debería el historial de un candidato representar una guía de cómo manejarán su próximo trabajo? No tanto como pudiéramos pensar.

La verdad es que el liderazgo exitoso depende del contexto, de la colaboración y del carácter tanto como de las cualificaciones. A pesar de todos los esfuerzos por codificar y computarizar las especificaciones de los trabajos importantes, la química óptima entre la experiencia, la aptitud, el potencial y la mentalidad sigue siendo difícil de definir. A esto agreguémosle el futuro imponderable en el que tales líderes están obligados a operar, y no es de extrañar que, a veces, los aparentemente mejor cualificados trastabillan, mientras que los que no lo están prosperan.

Por ejemplo, incluso si el reto al que se enfrenta un líder parece ser el mismo que el que manejaron en el pasado, raramente es idéntico, y tampoco lo es el líder. Esa es una de las razones por las que las grandes compañías les ofrecen a sus más prometedores ejecutivos experiencias a través de varios países, culturas y operaciones, desde finanzas hasta la primera línea, y por qué algunos cazatalentos enfatizan tanto el potencial como el currículum formal de sus candidatos.

La curiosidad es un gran predictor de potencial y de éxito, según Egon Zehnder, la compañía de búsqueda de ejecutivos, la cual les pregunta a quienes han ofrecido referencias acerca de qué sienten curiosidad aquellos candidatos que respaldaron. "Es una pregunta que desconcierta a la gente, así que tienen que pensar de manera diferente en esa persona", me comentó recientemente Jill Ader, la presidenta de la compañía.

Creo que existen sólidas razones para abogar para que los expertos generalistas ocupen cargos superiores. De acuerdo con un estudio, los líderes polímatas ofrecen perspectivas alternativas e incluso pueden ser más hábiles cuando se trata de fomentar la innovación. En su nuevo libro "Range" (Gama), David Epstein ofrece la siguiente advertencia en contra de la excesiva especialización: "Todo el mundo está cavando más profundamente en su propia zanja y raramente se ponen de pie para mirar en la zanja adyacente”.

Sin embargo, si esto se lleva al extremo opuesto, ignorando las cualificaciones de los especialistas, de repente nos encontraremos en el mundo de los embaucadores, de los fanfarrones y de los sinvergüenzas, los cuales ascienden la escalera de liderazgo a fuerza de engaños hasta que se aplica el principio de Peter, y su propia incompetencia les impide cualquier ascenso adicional.

La crisis financiera expuso las debilidades de los grandes bancos, como HBOS y el Banco Real de Escocia en el Reino Unido, presididos por líderes que no eran banqueros. Algunas de las mismas preocupaciones acerca de la carencia de significativas cualificaciones financieras actualmente afectan a los líderes de las compañías de tecnología, cuya promesa se basa, en parte, en su jactancia de que serán "diferentes" de los titulares establecidos de mayor antigüedad.

En una agitada búsqueda de las razones de su actual caos político, el Reino Unido ha culpado al confiado diletantismo de algunos graduados de la Universidad de Oxford, mientras que EEUU se lamenta de las superficiales atracciones por estrellas de programas de telerrealidad. Estas debilidades paralelas a favor de la jactancia pura en vez de en pro de la demostrada experiencia nos han traído a Boris Johnson y a Donald Trump, respectivamente.

Una defensa posible tanto de Johnson como de Trump es que ellos debieran poder sacarle partido a sus fortalezas específicas conforme se rodean de expertos que pueden manejar el trabajo técnico.

Lagarde también querrá recurrir al equipo de expertos que la rodee. Ella es lo suficientemente inteligente como para saber que no puede depender de sus diestras habilidades políticas y descuidar los mecanismos internos de la política monetaria.

Al mismo tiempo, la historia sugiere que ella no debiera suponer que sus credenciales en papel o que su amplia experiencia serán suficientes para garantizarle el éxito en Frankfurt. Norman del Banco de Inglaterra era excéntrico y neurótico, y su contraparte en el Banco de Francia, Émile Moreau, tenía una comprensión "bastante rudimentaria y en ocasiones confusa" de la economía monetaria, mientras que Benjamin Strong, de la Reserva Federal de Nueva York, era un líder nato, y Hjalmar Schacht, del Reichsbank de Alemania, "llegó a su posición con una gran variedad de cualificaciones".

Sin embargo, este cuarteto de personas subcualificadas y sobrecualificadas cometió una serie de errores que llevaron al mundo a la Gran Depresión.