Riesgos y recompensas contagiosos del trabajo

El fundador de Netflix, Reed Hastings, tenía ocho años cuando se incorporó a una nueva escuela en Washington DC, donde un niño más grande, llamado Calvin, solía organizar peleas en el patio de recreo.

Probablemente todos conocemos, o hemos conocido, a un Calvin: el compañero de trabajo cuya mala actitud contagia al comportamiento de quienes lo rodean.

Netflix aplicó esta lección cuando despidió parte del personal en 2001. En su nuevo libro “Aquí no hay reglas“, Hastings escribió que la empresa se había dado cuenta de que “teníamos varias personas que habían creado un clima laboral poco deseable. Muchos no eran muy buenos en su trabajo en numerosos sentidos, lo cual transmitía a los demás que un rendimiento mediocre era aceptable, y el rendimiento de todos empeoraba”.

Tal contagio en el lugar de trabajo puede ser difícil de detectar. También puede resultar obvio. Cualquiera que haya sido identificado en alguna ocasión como el ‘ratón de biblioteca’ de la escuela ha escuchado, en algún momento, la murmurada advertencia pronunciada por el perezoso brabucón de no deslumbrar en clase.

La solución de Netflix fue contratar y conservar a los miembros del equipo más talentosos, lo cual alentó a los rezagados a mejorar su desempeño. Además de esta “densidad de talento”, el grupo agregó una franqueza radical — “comenta sobre alguien sólo lo que le dirías a la cara“ — y transparencia, compartiendo incluso información financiera confidencial con todo el personal.

Netflix gradualmente extendió estos principios de la tradicional evaluación anónima escrita de 360 grados acerca del desempeño, a través de una retroalimentación firmada, a la francamente aterradora idea de evaluaciones de “360 grados en directo”. Éstas son pequeñas sesiones de equipo, cuidadosamente moderadas, que duran hasta cinco horas, en las que se anima al personal a expresar sus francas evaluaciones mutuas.

La estrategia de Netflix se ajusta al creciente consenso de que la transparencia es vigorizantemente positiva; ayuda a desalentar el mal comportamiento (“La luz del sol es el mejor desinfectante”, según el famoso dicho del juez de la Corte Suprema de EEUU, Louis Brandeis); alinea a las personas con la cultura corporativa; y fomenta la confianza y la responsabilidad.

Pero tal como lo señala la académica Erin Meyer, la coautora del Sr. Hastings, la transparencia “no está exenta de riesgos”. Eso es particularmente cierto en el caso del personal que no trabaja en empresas exitosas, dinámicas y de gran confianza como Netflix. Cuando la mayoría del personal trabaja de forma remota, decidir cuánta información compartir, y con quién, se vuelve aún más difícil.

Simplemente revelar el desempeño de los miembros de un equipo muy unido pudiera tener un impacto en su comportamiento, según una investigación, revisada por pares, de Ruidi Shang de la Universidad de Tilburg y colegas de la Universidad de Melbourne recién publicada en la revista académica, “The Accounting Review”.

Ellos estudiaron tres grupos de trabajo de una planta de energía eléctrica estatal china, dos de los cuales compartieron datos de desempeño mensual individuales con todos los miembros del equipo. El gerente del tercer grupo le entregó a cada empleado su propio puntaje de desempeño.

En los grupos de alta transparencia, los de menor desempeño trabajaron más arduamente, pero los trabajadores más capaces se aflojaron, uniéndose a los rezagados en el mediocre medio. En el grupo que no compartió los resultados públicamente, los mejores trabajadores continuaron mejorando su desempeño, mientras que los miembros menos capaces se mantuvieron estables. Estos trabajadores chinos eran empleados desde hacía mucho tiempo, para quienes la identidad de grupo era de suma importancia y la perspectiva de obtener bonos o ascensos era baja. En tales equipos, “cuanto más transparente es la información, más probabilidades hay de que te ajustes a ella”, me dijo el Prof. Shang. En un grupo compuesto principalmente por personas de alto desempeño, la transparencia debería ‘arrastrar hacia arriba’ a las de menor desempeño, tal como lo predijo el Sr. Hastings, de Netflix.

Para los gerentes acostumbrados a fomentar el espíritu de equipo y educados en las virtudes de la apertura, estos hallazgos se suman a las cargas de un trabajo que ya es difícil. La pandemia, los confinamientos escalonados y el trabajo híbrido, todos más allá del alcance del más reciente estudio, complican aún más la tarea de gestión.

La crisis puede haber reducido los riesgos de contagio en el lugar de trabajo, pero también ha reducido sus posibles recompensas. Ya no trabajas junto a Calvin, razón por la que se reduce la tentación de imitar su mal comportamiento. Sin embargo, ya que los colegas más virtuosos también están fuera de tu vista, debes depender de la automotivación, lo cual puede conducir al hastío o, en el otro extremo, al paranoico exceso de trabajo.

La transparencia pareciera ser una solución. Algunas empresas están utilizando videollamadas “abiertas” para colegas que desean replicar virtualmente la experiencia de trabajar en silencio uno al lado del otro. Compartir más datos de rendimiento sería un fácil próximo paso para los gerentes que supervisan equipos digitalmente conectados. Pero “si alguien trabaja muy duro porque no sabe lo que están haciendo los demás, y el gerente publica información que muestra que no están trabajando tan duro, eso pudiera afectar su comportamiento”, ha advertido el Prof. Shang.

En algún lugar entre el aburrimiento y el agotamiento se encuentra un feliz término medio para los trabajadores remotos. No envidio a los gerentes que tienen que intentar ayudarlos a encontrarlo.