Si no puedes ‘gestionar’ a tus superiores, no puedes gestionar en lo absoluto

Cuando los barcos que transportaban a miles de soldados mareados fueron enviados de vuelta a puerto el 5 de junio de 1944, muchas tropas tenían buenas razones para maldecir a los generales aliados que habían retrasado 24 horas los desembarques del Día D debido al mal tiempo.

Aquellos que sobrevivieron al primer ataque deben haberse quejado de las decisiones de sus superiores, conforme se abrían paso luchando sangrientamente en Normandía durante las semanas posteriores.

Al menos su propósito era claro. Tal como le explicó el veterano de 94 años, Frank Mouqué, a The Guardian la semana pasada antes de las celebraciones del 75 aniversario: "Yo era un pequeño eslabón en una enorme cadena. Cuando se sumaron todos esos pequeños eslabones, entonces nos volvimos importantes. Todos trabajamos juntos por lograr la paz". Pero la probabilidad de que algún ‘eslabón’ que se hubiera quejado pudiera haber afectado significativamente la estrategia era cercana a cero.

En el lugar de trabajo, los peligros raramente constituyen una amenaza mortal. Sin embargo, el estrés causado por decisiones estratégicas deficientemente explicadas no es menos real por estar escondido detrás de un traje de oficina en lugar de detrás de los uniformes del ejército. Con demasiada frecuencia, los altos ejecutivos esperan que los gerentes conduzcan al personal hacia objetivos imposibles. Una líder de equipo que estaba bajo tal presión expresó su frustración de la siguiente manera ante un panel que presidí en el Foro de Mujeres del Financial Times 125: "Mi equipo está bajo una intensa presión y está sufriendo una aumentada carga de trabajo debido a las decisiones que están siendo tomadas por los gerentes de alto nivel, sobre los cuales yo no tengo ninguna influencia". ¿Cómo podía ella mantener a su gente motivada?

Una respuesta fácil es unir al equipo en la adversidad. La líder puede mostrar que ella comparte el dolor de su equipo y participar en las quejas. Pero esto es, en el mejor de los casos, un impulso para la moral en el corto plazo. En el peor de los casos, es un abandono de las responsabilidades.

"Tu trabajo es manejar las relaciones laborales tanto con los superiores como con los subordinados. Puedes influir en el trabajo: tu trabajo consiste en negociar cómo se realiza, cómo se secuencia, cómo se maneja la gestión de recursos", según una panelista, Johanna Waterous, directora no ejecutiva y exconsultora de McKinsey.

Otra panelista — la empresaria y autora Margaret Heffernan — comentó que la pobre excusa de "me gustaría hacer lo correcto pero tengo las manos atadas" se escucha en todos los niveles de la pirámide del poder corporativo. El personal se queja de su incapacidad para cambiar las opiniones de los gerentes; los gerentes se quejan del comité ejecutivo; el comité ejecutivo se queja de la junta directiva; y la junta directiva se queja de los accionistas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, incluso los oficiales de menor rango podían enviar sus preocupaciones a los más altos niveles de la cadena de mando. Cuando este mecanismo resultó poco confiable, el mariscal de campo Bernard Montgomery estableció una unidad de reconocimiento especial dedicada a informar acerca de la moral y de las maniobras de las tropas.

Sin embargo, no es suficiente que los gerentes supongan que sus jefes intuirán de algún modo lo que está mal; ellos deben comunicarse constantemente.

Es útil que los líderes de los equipos tengan relaciones abiertas y francas con los superiores tanto en los tiempos buenos como en los malos. Los gerentes de nivel medio son el tejido de conexión vital en las organizaciones. Ellos transmiten y desarrollan la confianza entre los líderes empresariales y los otros niveles.

Cuando estuve a cargo de un departamento de noticias, yo mediaba entre los juicios diarios del editor (a veces severos) y mi equipo. Los comentarios positivos los transmitía de inmediato. Pero yo pensaba que sabía con mayor certeza cómo reaccionarían mis colegas ante las críticas, y cómo y cuándo transmitirlas.

Comunicar información en la otra dirección también requiere tacto. Los gerentes pueden insistir en que su jefe les proporcione claridad acerca de las prioridades exponiéndoles el costo de oportunidad de seguir el camino que él ha determinado. Ellos pueden señalar que es posible alcanzar un objetivo particularmente exigente, pero que tal vez se necesiten más recursos. Ellos pueden sugerir alternativas factibles.

La mayoría de las organizaciones ya no son rígidamente jerárquicas. Como lo señaló una participante del foro, "es posible que yo pueda chocar contra una pared, pero puedo darle la vuelta", cultivando y pidiendo apoyo de gerentes más comprensivos en la red de mando.

Si no se puede aliviar la presión, los gerentes deben comenzar a ser más creativos. Después de que una compañía con la que Heffernan trabajó calló en un período difícil, los gerentes se dijeron a sí mismos: "No tenemos ni tiempo ni dinero, pero sí tenemos imaginación y nos tenemos los unos a los otros". En lugar de derrochar en reuniones fuera de la oficina para elevar la moral, por ejemplo, organizaron reuniones de equipo en sus propios hogares.

La investigación realizada por Teresa Amabile y Steven Kramer ha demostrado que los gerentes que se toman la molestia de reconocer y celebrar incluso los pequeños pasos hacia una meta difícil pueden generar brotes de alegría automotivadores.

Una respuesta final a una orden inviable no estaba disponible para los ‘eslabones’ de la cadena del Día D: sólo decir que no.

A veces, según Heffernan, los gerentes deben preguntarse: "¿Tengo la oportunidad de ser efectivo aquí?". En una ocasión, ella estaba tratando de implementar una estrategia irrealizable impuesta desde arriba cuando se dio cuenta de que su equipo estaba siguiendo con el plan sólo por su bien. Con el fin de liberarlos para que siguieran adelante, ella renunció.