Por Andrew Hill
Sobrecarga de prioridades: cómo evitarla y cómo aliviarla
La colaboración en el trabajo está llena de obstáculos que pueden conducir irremediablemente a la disfunción y al agotamiento del equipo
Piqsels
17 de diciembre de 2020 15:32 hs
Es esa época del año. La época de caos de horarios de vacaciones, de inadecuado manejo del inventario, de ansiedad por las fechas límites y de relaciones tensas. Y eso es solo en casa.Las mismas presiones se aplican en el universo paralelo, y cada vez más superpuesto, del trabajo virtual. Es la temporada de la “sobrecarga de prioridades”.
Un cliente insiste en la entrega de un producto, ayer si fuera posible, pero ciertamente antes de que su compañía cierre por las celebraciones. Un líder de equipo necesita tu opinión acerca de su urgente proyecto, aunque interfiere con tu compromiso con una segunda iniciativa interna, la cual conlleva sus propias demandas. La directora ejecutiva, también abrumada, ha enviado un correo electrónico a medianoche vagamente describiendo las funciones adicionales que le gustaría ver en la aplicación que prometiste desarrollar respetando su apretado calendario. Luego están los objetivos presupuestarios de fin de año que cumplir, los documentos de estrategia de año nuevo que escribir, y todo esto durante una pandemia.
El trabajo en equipo debería aliviar la carga. Pero la colaboración está llena de obstáculos. Rob Cross, del Colegio Babson, cree que los métodos tecnológicos y organizativos, desde el trabajo ágil hasta las aplicaciones de gestión de tareas, pueden ser contraproducentes. “Estamos aprovechando estas herramientas para crear una organización más ágil, flexible y receptiva”, me explicó. Sin embargo, la presión de tener que colaborar puede aumentar la intensidad del trabajo y el riesgo de agotamiento.
La sobrecarga de prioridades es uno de los seis patrones de disfunción del equipo que él e Inga Carboni, de la Escuela de Negocios Mason, han identificado en un nuevo artículo para la publicación MIT Sloan Management Review basado en entrevistas y en análisis de red en grandes compañías.
Más noticias
Un director de información de un grupo de alimentos, haciendo malabares con múltiples demandas, les dijo a los investigadores que “todo el dinero y el tiempo del mundo no pueden superar la complejidad involucrada en el cumplimiento de algunas de estas solicitudes”. Los equipos que no logran determinar sus prioridades “pierden de vista su misión”, lo cual tiene efectos colaterales sobre la participación y sobre el bienestar del personal.
Su estudio coincide con las preocupaciones planteadas por Bogdan Costea, de la Escuela de Administración de la Universidad de Lancaster, en cuanto al impacto de la hipercompetencia en organizaciones como los bancos de inversión y las firmas de servicios profesionales. En algunos casos, ha indicado, estas compañías les están vendiendo a los jóvenes contratados la promesa de que el involucramiento personal, la pasión y un desempeño superior conducirán al nirvana de la realización total en el trabajo. El fracaso — o su percepción — puede desencadenar trágicas consecuencias, tales como un colapso nervioso e incluso la muerte.
Los estudiantes de Costea le señalaron cómo una nueva serie de la BBC y HBO llamada Industry (Industria), escrita por dos extrabajadores de la City de Londres y ambientada en un banco ficticio llamado Pierpoint, ilustraba los temas de su trabajo. En la serie, los aprendices, como Harper, un joven y ambicioso empleado nuevo estadounidense, están supuestamente en el mismo equipo, pero compiten despiadadamente entre sí.
“Se trata de la disfuncionalidad de las culturas colaborativas de alto rendimiento”, explicó Costea. Cree que, lejos de haber proporcionado un ‘interruptor’ para frenar tal comportamiento, la pandemia y el trabajo remoto pueden haber aumentado la ansiedad individual acerca de la necesidad de obtener mejores resultados que los colegas que, aunque no están ante ellos, definitivamente están en sus mentes.
Los líderes entrevistados por los profesores Cross y Carboni también identificaron tales tensiones competitivas. Los académicos las clasifican bajo otra categoría de disfunción denominada “nodos desalineados”. “Es muy difícil de ver”, ha comentado Cross. “Todos son muy amables en la sala de conferencias pero, cuando vuelven a sus escritorios, están siguiendo sus propias iniciativas”.
Depende de los líderes actuar con intención y con precisión para abordar estos problemas antes de que ocurran, agregó, en lugar de “disparar a ciegas”. Un líder de un banco de inversión deliberadamente implementó lo que llamó una “rosa del viernes”, una reunión semanal en la que los miembros del equipo describían lo que habían aprendido (el tallo), lo que había salido bien (la flor) y lo que no (la espina). Suena exactamente como el tipo de ejercicio que haría que los operadores experimentados de Pierpoint se burlaran, pero este líder cree que está ayudando a reconstruir la confianza.
Un jefe de recursos humanos realineó a su equipo pasando un “frasco de ganancias” lleno de notas que anónimamente registran los logros de cada individuo durante los últimos siete días. Los miembros del equipo eligen una nota y la leen sin asignar crédito con el fin de enfatizar sus esfuerzos colaborativos.
En cuanto a abordar las prioridades superpuestas, las herramientas de análisis de red pueden ayudar por medio de la identificación de los miembros del equipo y de los líderes que están cerca de sufrir una sobrecarga. A veces, sin embargo, la solución es tan simple como reunir a las partes interesadas, pedirles que establezcan prioridades para sus demandas, y acoplarlas a la capacidad finita del equipo, haciendo las solicitudes excedentes obvias y la solución más fácil de justificar. A veces, uno de los momentos más liberadores es cuando la gente se da cuenta de que puede decir que no.